TCL历史上的2个经典战役.docVIP

PAGE1 / NUMPAGES1 TCL历史上的2个经典战役 作者：卢强，朱学瑞P　　尽管TCL集团的产品线非常宽广，涵盖了通信、黑色家电、白色家电、网络产品、电工产品等，但是彩电和手机这两项产品却是TCL集团的绝对主要利润来源，两者的营业额的合计比重达到82%，毛利润的合计比重达到90%。彩电和手机是TCL历史上具有里程碑的作用的两个胜利。P　　1.大屏幕彩色电视机P　　TCL进入彩电市场比较晚，刚开始TCL不仅没有工厂，甚至连彩电生产的牌照都没领到。TCL之所以能够获得巨大成功，主要依靠四大战术：P　　第一、专攻大屏幕的集聚战略，这在当时以产品线齐全为豪的彩电业可谓“前无古人”（当时连什么“如意电视”这样的小厂也是大中小规格花色齐全），这不仅对TCL九十年代末切入高端手机市场提供了良好的参照，甚至海信也从而借鉴成功地发动了“变频革命”；P　　第二、“速度对抗规模”的渠道策略：在90年代中期，长虹的渠道依靠郑百文等大经销商，这时总代理制的渠道模式，缺点是渠道层次多、渠道存货多、渠道价格混乱，无法深入二三级城市，更不要提深入到县级市场。TCL深刻认识到了这一点，直接在二三级城市建立销售分支机构，直接向零售店供货，TCL先后组建了7个大区、32个分公司、180个经营部和能覆盖到县级城市的销售网络，零售网点远远多于长虹，渠道末梢也更加细化、深入。这种渠道模式虽然建立起来困难，管理起来也困难，但是威力远远大于长虹的总代理制，依靠这种先进的渠道，TCL迅速成为彩电三强，到2001年，又成为彩电业的第一名。这种渠道模式为TCL积累了重要的资源，后来当TCL做手机时，也采用了这种渠道模式，部分利用了彩电渠道，对手机的崛起也同样发挥了巨大作用；P　　第三、低价格：TCL采用低价格战略进行竞争，当时国外进口的29寸产品达到一万元以上，国内其他厂家为八千元左右，而TCL只有四千元左右，这种低价格战略对；P　　第四、低成本收购：TCL先后收购香港陆氏、河南美乐、陕西彩虹、内蒙彩虹等企业，一方面完成了自己的彩电生产布局，同时掌握了必要的技术人才。P　　彩电已经成为TCL的“现金牛”产品，为TCL提供了稳定的现金流，即使是在最不景气的2001年，当其他彩电企业陷于亏损时，TCL仍然保持了盈利。彩电的成功使TCL更有底气和能力去发展自己后来的明星产品——手机。P　　2.手机P　　手机是TCL历史上第二个重大胜利，手机之所以能够成功，主要有三个原因：P　　第一，彩电的成功经验和彩电的渠道资源，使手机业务少走了很多弯路，并且能够快速切入到二三级市场，避开了当时如日中天的国外手机在大城市中的垄断性地位。P　　第二，进入手机行业的时机把握得很好。TCL在经过近2年的摸索，逐渐形成竞争力的时候，正好赶上了手机市场爆炸性增长，一下子就获得了巨大利润。而联想进入手机市场的时机就稍微晚了一点，恰好错过了这个市场机会。P　　第三，当TCL手机业务在初期连续亏损时，以李东生为代表的TCL集团领导对手机业务仍然给予了巨大支持，如果急功近利、或失去信心，都可能使TCL在手机行业的尝试半途而废。TCL移动在万明坚领导下，创造性地把手机和宝石联系在一起，推出的宝石手机，虽然在技术上毫无特色，但是却有明显的差别化特点，迎合了部分消费者的爱好。这个产品的成功，使TCL手机的品牌打响了，为TCL手机的崛起奠定了基础。P　　2001年，TCL手机的营业收入惊人地一举冲向人民币30亿。2002年，TCL手机业绩持续一路飙涨，销售收入达82亿元人民币。这年，整个TCL集团实现利润15亿元，其中手机贡献12亿利润远远超过彩电贡献的5亿利润。万明坚主管的移动业务成为TCL集团的第一利润支柱。2003年中报显示，TCL手机销售额为51亿，净利润为4.75亿，同比下降，但销售额高出TCL近6亿的波导，其净利润只有1.07亿。P　　TCL宝石手机和厦新A8手机分别是2001年和2002年卖得最好的国产手机。但是这种产品没有技术上的优势，而只是在外观上或者一些小功能上做得跟别人不一样而已。这种产品效应支持下的高利润很难持久。2003年以后，TCL手机的毛利就大幅下降。P　　3.小结P　　在TCL的历史上，彩电和手机的成功奠定了TCL发展和壮大的基础，至今为止，这两个产品仍然是TCL最核心的产品。TCL能够取得这两次成功，由很多相似的地方：P　　第一，在产品方面，都是直接切入高端，从一开始就得到了很高的利润率。P　　第二，在渠道方面都采取了自建渠道的方式，把渠道中心下放到二三级城市，由于产品的利润率高，所以足以支撑深度分销的成本。P　　第三，这两次成功，都是依靠敏锐的市场触觉，以及合理营销策略制胜，在技术和生产方面并无特色，这种状态为后续发展投下了阴影