集团战略本质认识-华彩.pptVIP

谢谢！ */116 * 集团战略认识 1.简述东方多元化集团的成功要素，不适用西方专业、分析型战略的原因 利用集团的影响力进行多元化 利用经营的多元化对冲风险 利用多元化降低进入壁垒并提高进攻壁垒 利用多元化赚取政策红利，熨平因政策不稳定导致的企业经营利润的不稳定 与政府建立良好的关系，可以获得政府支持和垄断性资源 在政府的支持下，不断把资源、资本配置到当前回报较好的一些产业。 与政府搞好关系，可以先于市场知道一些新政策，提前转移战场 集团多元化可以促进内部交易，降低交易成本 实行内部计划经济，外部市场化经济，提高子公司外部竞争力 原因 东方多元化集团多为跨产业、跨地域、跨所有制的复杂系统，而西方专业、分析型战略难以对其进行宏中微观分析 集团内各个子公司不能静态的等量齐观的分析，子公司之间有相互变化，不能用单一型的专业分析方法做战略 东方集团会做很多整体战略，在集团各个子公司之间进行资源、资本等的配置，会暂时牺牲局部利益，使得集团利益最大化，这与西方的专业思维是相反的 2.华彩的集团战略有何先进之处？解决了什么问题？ 先进之处 破坏性重建游戏规则，构建标准 母子公司联合子公司构建高绩效平台 利用构建式战略统筹现有和未来产业组合之间的关系 各产业间形成一种优势结构，充分地释放各子公司或产业板块的优势，实现价值最大化 打破现有的产业平衡和资源配置现状 集团战略可以发挥子公司之间协调效应、规模效应、速度效应，一个集团柔性对内、强硬对外，提高集团的竞争力 为后发企业制造一个新的跑道，取得新游戏规则的话语权和制定权，可以系统获得颠覆竞争格局的优势。 母公司构成各子公司的基础设施平台、经营平台和交易框架，子公司根据母公司的整体战略布局来扮演独特的角色，共同努力追求集团的价值最大化 从集团公司的高度统筹集团的全局利益，整体考虑集团的战略体系设计，把握时空的角度，进行集团资源的优化配置，引领集团公司的复合式发展 使母公司成为基础设施和交易框架的打造者，进而缔造集团运行结构 解决问题 3.简述构建型战略遵循的方法论 构建型战略：透过规律和本质把握，去全新设计和颠覆该企业原有路径的手法 4.如何理解战略在今天所需到的实际操作中的矛盾：如很多企业的战略实际执行越来越碎片化，试错式操作越来越盛行，底层创新反过来影响整体越来越多等等现象 1.战略与实际操作之间缺少衔接点，缺少相应的沟通和对接机制 2.传统的管理体系的单层次性无法处理复杂多变的企业战略，不能满足企业战略所提出的要求，无法保障整体战略的落实 3.传统的战略理论认为企业系统中少数是不确定的，在此前提下制定的战略无法在现实的环境当中面对外部政治、经济、金融、产业环境的不确定性引发的企业战略管理的不确定性 战略执行碎片化 碎片化的管理手段难以覆盖到整体组织的各个重要方面 碎片化的执行不能就某些重大问题迅速形成对话平台和原则，丧失宝贵的战略设计窗口期 试错式操作盛行 无法寻找到战略执行的最佳方法，效率低下 试错式操作导致的产业结构错乱会影响到未来集团的战略布局 底层创新反影响整体 子公司没有全局观，底层创新太多的影响整体会导致集团运行偏离既定轨道，不利于集团价值最大化 底层创新影响整体过多会导致集团整体战略的混乱 5.请举出十个成功的集团战略案例，以及十个失败的集团战略案例 成功案例 成功原因 失败案例 失败原因 GE capital 28个多元化的金融业务，一体化的解决方案 诺基亚 过于追求成本控制，导致错失新的技术改革浪潮 海尔 成熟的管理模式和方案使得子公司在并购时获得极大的支持 三九集团 盲目多元化，品牌稀释 迪斯尼 获得极大的利润乘数 中粮 传播成功，营销失败 丰田 大量零配件统一，集中采购，总的柔性平台 巨人集团 资本运作管理失误 福特 整车卖给出租车公司，薄利多销 复星 钢铁行业的进入战略判断错误 比亚迪 资产结构管理，人工替代设备 汉王 成本控制不善，关注的战略宽度错误 国美 全价值链控制，获得高额利润 春都集团 盲目多元化，频繁更换品牌 联想 风险组合形成落差和互补 索尼 在中国的手机，战略定位错误 长实集团 高中低风险产业组合 德隆 疯狂多元化 苹果 iTunes随机消费娱乐产品先河 健力宝 管理结构错误，长期战略迷失 6.简述集团战略“顶层设计+基层首创”的内涵 集团整体战略 总部层面战略 各子单元层面业务战略 发展 模式 资本运作战略 产业组合战略 横向 战略 集团能力建设战略 总部组织 战略 总部能力建设战略 商业 模式 基本 战略 发展 战略 顶层设计 基层首创 撮合匹配 1.一个集团战略绝不是各个子公司战略的加总，集团本身有一个顶层设计了以后，将大的结构的局部设计分配到各个子公司，形成各个子公司的战略，子公司结合行业规律、竞争格局和母公司安排