用文化提升精益组建设水平.docVIP

用文化提升精益班组建设水平 　　 　　东方电机有限公司是我国研发、制造大型发电设备的重点骨干企业，是关系国家经济命脉的国有大型企业。50多年的发展，形成了水、火、核、气、风、光“多电并举”的产业发展格局，产品遍布全国31个省、市、自治区，并出口美国、印度、巴西等28个国家和地区，累计生产发电设备率先突破4亿千瓦，约占全国总装机容量的1/3，为国家电力事业和经济发展做出了重要贡献。 下载论文网 　　在国有企业党的建设工作会上，习近平同志指出：“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。”作为国有企业，东方电机要不负党和国家的期望，打造中国的GE，就必须抓住机遇、转型升级，成为一流企业。班组是企业的细胞，一流企业必有一流的班组。再好的蓝图和顶层设计，没有优秀的基层班组执行，也难以转化为精良的产品。我们认为，建设一流班组是支撑企业走向一流的重要基础。 　　在经济新常态下，建设一流班组，必须改变粗放式管理模式，必须减少各种浪费。精益管理是目前解决企业内部浪费，实现管理提升的最有效方法。班组推行精益，必须具备两个基本要素：一是精益文化；二是精益技术。实践证明，只有将外来文化与本土文化有机结合，形成适合企业特点的精益文化，指导精益技术方法应用，才能使精益管理真正落地。从2013年起，我们坚持文化引领，将精益管理方法与自身管理经验相结合，探索出有东电特色的班组精益化建设之路，为企业管理水平提升打下了坚实基础。 　　引入流程文化，注重体系设计 　　提升企业管理效能 　　建立科学管理体系。做好顶层设计，将精益班组建设纳入企业战略五年发展规划，制定《东电班组建设三年规划》以及年度推进计划，明确了阶段性目标和任务。梳理管理流程，构建企业党政负责、工会牵头主抓、职能部门协同、部门“一把手”推进、班组长落实的组织体系。改变了过去班组建设工作“运动式”“阶段式”组织管理模式。 　　融入职能管理体系。以“业务整合进班组”为载体，将QMS质量体系融入班组工序，开展质量革命进班组。编制班组SOP作业指导书，严格执行质量过程规范，用过程受控保障产品质量。将EMS环境管理体系融入班组岗位，加强污染源管控，严格执行《环境保护法》。将OHSAS职业健康安全管理体系融入员工行为，推行安全生产标准化，开展KYT风险预知训练，提高风险防控水平。解决了部门壁垒及多头管理、多线考核等问题。 　　用好绩效管理体系。以顾客需求为导向，采取质量、成本、交期、安全、团队、效率（即QCDSTP）绩效管理模型，建立班组KPI绩效管理体系。通过班组精益化管理信息平台，再造班组管理流程，将企业管理的各项指标分解为班组KPI指标，实现管理单维度向多维度转变，绩效将考核导向与管理导向相匹配，彻底打破“以工时论英雄”的分配格局，形成了科学的绩效管理体系。 　　突出绩效文化，注重目标管理 　　提升企业关键绩效 　　绩效考核分解落地。根据公司年度经营目标，提出各级KPI指标，层层分解到部门、班组和员工，做到人人有指标，个个有责任，努力打造“效益型”班组。效益指标纳入班组团队KPI考核，突出针对性和有效性，使企业关键效益指标得到有效管控。公司连续五年实现“00001”安全目标，NCR平均、工艺质量巡查不符合项逐年递减。 　　围绕目标攻坚克难。以“攻关键，保进度，防风险”为重点的劳动竞赛进班组，以“金点子”、技术攻关、创争联动为载体，积极开展班组创效竞赛，真正实现了质量、安全、成本与每个员工息息相关，解决重点项目的难点技术和管理瓶颈问题，促进了生产经营目标实现。五年来，公司成套率、准时交货率逐年提升。在人员大幅减少的情况下，圆满完成了各项生产经营任务目标。 　　降本增效成效显著。以消除浪费，提升质效为重点，开展降本专题竞赛，重点围绕设计、工艺、采购、外协、耗材降本攻关，开展节约“一张纸、一度电、一滴水、一分钱”主题活动。充分发挥班组单元作用，调动员工积极性，集思广益，做好“加减法”，合力实现企业增效目标。五年来公司降本增效5亿余元。 　　强化人本文化，注重素质培养 　　提升员工成才速度 　　组长能力素质提高。实行班组长“输入输出”双向培养，组织系统培训，作为班组长上岗资格和任职条件。注重班组长能力培养，举办班研会、班组管理沙龙，注重前沿管理理论研究，重点解决推进瓶颈问题。通过精益改善训练营、内外部学习交流，培育了一批班组建设内训师，锻炼了班组长的综合能力。一批优秀班组长脱颖而出，成长为工段长、中层管理者。 　　员工技能水平提升。以多能工培养和岗位练兵为载体，打造技能型班组。引导班组“勤学苦练、夯实基础”，提升岗位基本技能。将技能等级纳入绩效管理，通过导师带徒、技术论坛等方式，不断提升员工技能。拓宽人才培养渠道，创新“集训队”