主管所的管芒理与挑战.pptVIP

主管所面對的管理與挑戰 工作目標不明確或經常變動 不能有效要求部屬貫徹命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率和品質不佳 不能有效地發揮團隊合作 沒有培養部屬的責任意識及問題意識 缺乏自我要求（紀律） …… 管理者的七個重要任務 績效管理 計劃控制 解決問題 有效溝通 激勵員工 培育人才 工作改善 鹦鹉 授權督導技巧 授權的优点 分层负责 培养干部 健全组织 员工自我实现 良好组织气氛 老板可安心休息 管理者自我評量─培育部屬能力 能使部屬發揮問題意識及工作意願 能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向 能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人 能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症 能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成 能積極地透過實際工作培育部屬 透過權限委讓，使部屬發揮能力 不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練 計畫性地與部屬面談溝通 慎重考慮斥責部屬的場所及時機 授權的重要事项 授權分可授及保留 考量部属才能 对成果有共识 赋予自由裁量 主管负有责任 不宜授權事宜 部属能力未成熟 仪式性及代表性 目标及重要政策 人事及薪资决策 危机处理 属态度行为较正 员工不喜欢授權原因 事情多收入少 安于位不变心态 能力不足 怕招忌 為什麼有些主管不能有效授權？ 主管有效授權的技巧 解開授權的障礙 建立授權負責的文化 教導部屬啟發態度 有效委派部屬職責 一對一面談部屬給予回饋 不能背的黑锅 公司规定的严重纪律 违法事件 造成个人重大损失（失业、降职） 危害公司的生存利益 越级报告事迹 非层级交办特例 专业程度 急迫性 委托授权 小事情 為什麼要培育部屬（1）～從主管角色來看 主管角色之新定位 以前的角色～指揮者、監督者 今後之角色～催化者、領導者 因應環境變化，要調整管理風格 教導是一種獨特的領導 影響力～使別人願意照我方期望之方向去做 教導是一種影響力，由此增進主管之領導力 為什麼要培育部屬（2） ～反面思考 Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？ Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管 的對手）？ Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？ Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他 發揮？ Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業 務推動不力？ Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓 有能力之部屬發揮？ 為什麼要培育部屬（3） ～正面思考 演练（判断对错） 授权是激励部属的工作的方法 有些工作绝对不应授权 授权需取决部属对工作的能力 授权会增加错识的可能性 授权要因人而异 授权是将责任转予部属 大多数主管应将工作授权 要使工作品质提升，最好的方法是自己做 授权包括：预定标准、掌握部属的工作进度、适时提供意见 有些紧急工作不授权予部属的原因是因为授权所花费的时间比较多 授权使部属能力提升因而管理者形成压力 报告注意事项 报告的受命者之责 及时报告 他人委托事要报告 除非例外不应越级报告 未报告等于未结案 事先预想说及提问 有系统的报告顺序 报告的禁忌 上司心情欠佳 上司忙的时候 上司不想听的时候 上司类型 视觉型——书面 听觉型——口头 触觉型——实物 如何有效向上司建言 在適切的情境建言 在適當的時機建言 事先準備，澄清目的及方法 站在公司及部門整體利益提出建言 站在上司立場思考，分憂解勞 不只提出問題，要加上解決的行動方案 善用上司可接受的方式來建言 察言觀色，並運用有效說話術 上司會提拔什麼樣的部屬？ 有能力、有貢獻的人 會為組織需求著想的人 對自有信心且言之有物的人 在工作上全力以赴的人 工作有目標且知道下一步該做什麼的人 能解決公司難題的人 願意承擔更多責任及工作的人 與上司配合度高的人 上司不喜歡什麼樣的部屬？ 缺乏責任感 被動消極 沒有企圖心 自以為是 缺乏忠誠度 照顧自己利益優於組織利益 缺乏團隊精神 製造意外 提供不實資訊 缺乏自我管理 部屬的类型 问答型——怎么做 是非型——这样做 选择型——哪个好 比较型——请选择 决策型——选这个好 误会 秀才买材 青蛙被煮熟了 如何教導新進人員？ 教導新進同仁認識公司特性 教導新進同仁有關上班禮儀 指導新進同仁作業方面常識 實際派令工作 引導新進人員工作態度及方向 教導新進同仁認識公司特性 企業經營的目的 公司組織的特徵與型態 各部門的職責 本公司產品的知識 對業界的認識 作業的流程 教導新進同仁有關上班禮儀 穿著方面 下班告退的禮節 說話措辭方面 工作態度 接待訪客方面 訪問顧客的作法 電話應對的禮節 與上司接觸時的禮節 與同事相處之道 指導新進同仁作業方面的常識