重症医学管理与营和养支持管理.pptVIP

重症医学管理与营养支持管理 Contents 我们所面临的任务与挑战 引进国外先进的治疗技术和理念 －与国际接轨 力争国内领先，可持续发展 开创新技术，提出新理论 吸引省内外疑难危重病人 普及新技术新理论 会诊 学术交流 中小城市、中小医院的现状 病人（源）外流 人才外流 医院众多，公私并立，低端竞争 无烟工业的衰败 演变的原因 人才得不到重视 资深专家的引退 中青年专家的外流 青黄不接 人才自我修炼不足 新技术新理论引进消化吸收缓慢 交流途径单一 满足于蝇头小利，借酒浇愁 百年老店消失 对周边地区的辐射力日渐减小 未来发展趋势 强势医院的崛起 周边省份医院、私立医院 产生强大的人才与病员磁场 医院内强势科室的竞争 大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼 宿迁模式 浙江、苏南模式 提高的可能性 形成属于自己的学术形式 建立科室在所在医院的优势地位 请进来，送出去 制药工业、企业的支持和关注 自我修炼、自我提高 Contents 科主任能做什么？ 科主任的战略管理意识 医院管理年评价指南：把社会效益放在首位，遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，提高医院管理水平。 把持续改进医疗质量和保障医疗安全作为医院管理的核心内容，为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务， 根据卫生管理法律、法规、规章等有关规定，加强医院的内涵建设，并接受政府和百姓对我们的评价、检查和监督。 科室内部的分析 国家政策变了，市场格局变了，消费群体变了，消费心理变了，我们有什么变化？我们对自己有多少了解？ 我们对自己科室或医院的资源了解了多少？哪些是科学类人才，哪些是技术类人才？我们发挥了他们多少才能？如何让这些资源发挥尽可能大的作用？如何挖掘你身边的金矿？ 科室内部的分析 科室利润增长的因素如何分析？我们懂得市场的规律和法则吗？我们了解政府和病人吗？我们能满足哪些？不能满足哪些？ 我们对学科的技术状况了解多少？我们是处在盆地、丘陵还是高原？如何打造高原？ 我们连自己都不能很好的认识，我们能认识市场？我们能进入市场？ 科室的竞争性战略 竞争的基础就是维护好自己现有的市场，焦点是争夺病人。 要研究哪些特性能为病人所接受，技术水平？品牌？服务？价格？环境？路径？流程？ 关键是什么？技术、服务和环境？虽然对于很多老百姓选择大医院是慕名，但是，良好的服务非常重要。 科室的竞争性战略 一个科室的竞争地位不仅取决拥有资源的数量和质量，更重要的是取决于其资源的利用效果。 战略上资源的安排包括： 合理分配：统一、集中、重点 有效的整合：专业的细分、协调、配合、平衡 适度借用：技术、人才、联盟。 科室的竞争性战略 竞争性战略要点就是行业的细分。真正的市场机会只有在对行业进行细分时才能凸现出来。 市场细分的另一个面是跨学科的竞争，使得行业的边界变得模糊。这些变化既是机会，也是威胁。 科室的竞争性战略 亲情化服务、人性化服务、诚信服务是竞争市场的主要三大法宝。 医疗、护理最优化；病人利益最大化；医源性损伤、院内感染和医疗事故的发生率最低化以及科室管理目标化是凸现竞争实力的基石。 竞争性战略目标的难点是合理性与可能性，独特性与差异性，可操作性与灵活性，制定后的行动与坚持。 科室的发展战略 管理战略、市场战略、技术战略、成本战略是科室发展的主要4大战略。 知识领先、创新理念、全员参与、持续改善、数字管理、追求卓越是科室发展战略的核心部分。 科室的发展战略 科室的发展管理战略还包括学科的模式转变。医院应该设计医院的发展方向，重点科室要研究在全国、全省有哪些竞争对手，最好的竞争对手情况如何，应该制定怎样的竞争策略等。如何追求学科的差异化，学科要有鲜明的特色。如何将近期目标和远期目标协调起来，树立品牌意识。 科室的发展战略 数字管理是摆脱经验管理的最好方法。 省立医院是全省的医疗中心 ？ 全院一种模式的管理合理吗？哪几种模式适合我院？ 精确的数字有助于我们科学的定位与决策。发展什么？放弃什么？支持什么？重点在哪里？都会从数字中得到有益的提示。 科室的发展战略 人才是我们持续竞争的优势，搞好服务，持续改善是科室发展管理战略中的重要环节。一定要高度重视人才结构、人才培养、健全管理体系，真正体现优质服务。 我们现在的许多医院的提升自己的竞争优势往往集中在比较竞争优势上，如科室的规模、地段、床位数、先进的设备等，较少注意持续竞争优势。 科室的发展战略 核心竞争力的本质是一种超越对手的内在能力，是医院或科室独有的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。是集体的学习能力而不是某一个单一的、独立的技能和技术。 核心竞争力的核心是知识、管理和良好的制度