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别让小公司死于大企业病 许多小公司最易患“大企业病”。所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“?t钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。如果一个小公司患了这种“病”，基本离关门也就不远了。 一、不赚钱的员工太多 企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。企业岗位人员配置比例是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视，对于小公司而言更为重要。因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。 对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。 直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。简单地说就是直接接触市场，面向客户的员工。稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。 间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。 每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是小公司必须保证直接创造效益的创收性员工比例要高于开支性的员工。否则，小公司的盈利水平就要下降，或长时间处在十分微利的状态中，甚至陷于亏损的状态之中而不能自拔。 问题是很多小公司，往往在不经意间，就发现自己公司里面，开支性的员工越来越多，而创收性的员工越来越少。直至出现领导比员工多的管理倒挂现象。 出现此种病症时，患病的企业会出现下列现象：每个开支性部门或员工的作用都显得很大，都会强调自己的重要性。企业老总还会感觉少了任何这些开支性部门或员工，公司就不像公司了；创收性的部门和员工反而成为是可以替代的、是企业受批评最多的，甚至成为裁员的重灾区；公司貌似员工很多，尤其是有官衔的员工很多，但遇上市场的机遇，盈利的项目时，甚至是创收性员工岗位需要临时顶替时，结果是能胜任的员工少得可怜，甚至没有。 创收性员工才是企业产生利润的资本。企业一旦出现以上现象，就说明企业已经患病，而且症状相当严重。这时企业面临的不是发展的问题，而是生存问题。这种情况下，企业必须立即调整结构，增加创收性员工的比例，重视创收性员工的作用，提高创收性员工的薪酬。 二、管理过度 企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称，其作用毋庸置疑。对于小公司而言，一定要结合自身实际，量体裁衣的实施有效管理。反之会出现什么症状呢？先看一些现象： 创收性员工每天都在填写各种报表，参加各种会议，使得他们没有充分的时间、精力、心情去从事真正的创收性工作。每每月度、季度或年底，企业业绩不好时，企业开会时，老总和开支性员工经常会“一针见血”地指出，创收性员工素质不行，公司管理需要加强。于是继续加大开会力度，继续增加各种表格，继续细化管理； 企业会议室和老总办公室利用率极高。市场人员和研发人员开例会、探讨会、交流会；管理人员和后勤人员天天召开各种专题会、讨论会，创收性员工和开支性员工一起召开老总训话会、总结会、找问题会等名目繁多的会议。总之，公司会给人这样的感觉，大家几乎天天在会议中，老总天天在讲话中，企业陷于无休止的开会状态。显而易见，这时企业离市场和客户越来越远了。更可悲的是，每每离开会议室时，许多员工常常会偷着说，又浪费了这么多时间，耽误了我的工作。 综观许多小公司老总和主要领导层，要么是从国企大企业、外资企业出来的，要么是开公司之前学习了大量企业管理宝典，取了许多管理经。潜移默化使之在日常的经营过程中，也是照搬大企业、外资企业的“管理运作模式”，整日在谈论加强管理、管理出效益的理论，甚至希望大企业、外资企业的管理经验在自己的企业管理实践中得以重现，以体现自己过去的辉煌。最典型的表现是，一些小企业的主要领导开会讲话时总是不断反复讲述自己过去的经历和辉煌，提出的要求也是让员工按国际化、标准化、龙头企业的标准来管理经营现在的公司，而忘记了自己仅仅是一个小公司的实际。 管理必须以经营为基础，