9.8全面品质管理全面品质管理(TQM).pptVIP

* 第9章 品質管理 * 品管圈 品管圈是一群討論改善產品或製程的員工，並定期地討論所有有關產品和製程改善的方法。 不只是讓員工投入價值資源，若是處理得當，藉由讓員工展示其管理興趣，也可激勵員工。 較不具結構性，且較持續改善的團隊更非正式，然而有些組織會將品管圈演變為持續改善團隊。 與團隊最大的差別或許在於團隊的授權程度，通品管圈執行與變革的權力很少，而持續改善團隊則擁有較大的授權。 * 第9章 品質管理 * 標竿 標竿為衡量組織績效與同業（或非同業）中最佳組織的流程。 標竿的摘要 標竿的目標是建立一個績效標準，並且確認模範，進而學習如何改進。若標竿已確立，目標則是透過改善以達到標準甚或超越。 * 第9章 品質管理 * 標竿程序步驟 確認需要改善的流程。 確認最優秀的組織。 與標竿組織接觸、進行訪問，並研究其標竿活動。 分析資料。 改善組織的製程。 * 台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 豐田汽車發展出強調即時的豐田生產方式（TPS）與全面品質管理系統（TQM）兩大龐雜的管理系統，在市場上展現了強勁的競爭優勢，使得各國開始競相學習其精實的製造方式。 1980年豐田開始採用「無車門施工法」，在組裝汽車時，先把車門取下後再組裝內部零件，將其分部組裝，可避免在組裝過程中任何一個零件損傷而造成不良品的產生。 * 第9章 品質管理 * 台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 在組裝過程中，「安燈」設計會在錯誤一出現時就亮燈，讓工作人員可立即發現是哪個製程出了問題。 --以一輛豐田汽車有至少3萬個零件為例，各式零件在裝配區組裝完畢之後，會再檢查汽車運作機能，過程中檢查至少1000次以上。每輛豐田汽車從出廠到經銷商時，會先進行超過25項（約15分鐘）檢查。交車給經銷商時會再進行超過60項（約1小時）的檢查，以確保其性能及品質。當車輛交給顧客時，將提供一份交車問卷給顧客，透過顧客的意見反饋，找到能更進一步改善的細節。 * 第9章 品質管理 * 台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 TPS強調要刪除不必要的浪費，採用需求拉動的方式 --不生產多餘庫存，客戶需要多少數量，再開始備料生產。 U型的工作站可以讓員工同時進行更多不同的工作，不 再是同一個動作不斷的反覆。 採用TQM來強化員工認同價值 --只有TPS是不夠的，還必須善用員工的頭腦，集結成為 智慧，以累積智慧資本。進而，讓每位員工都能將品質 改善視為己任。當品質出現問題時，不是指責而是會互 相討論問題發生的原因進而加以改善，讓知識在每個組 織層級中傳播，分享給每個員工。 * 第9章 品質管理 * 台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 豐田汽車召回事件 雖然在2009年底發生召回事件，透露出品質問題。大規模的檢修對豐田汽車而言是危機也是轉機。 --將全面品質管理更加徹底實行。 --面對中國大陸與韓國的崛起，如何在低價競爭中確保其 品質，將是豐田下一步重要的課題。 * 第9章 品質管理 * 第9章 品質管理 * 美國國家品質獎 美國國家品質獎 每年由美國國家標準與技術局(National Institute of Standards and Technology)舉辦。 目的是為了激勵品質改善的努力、了解品質成就，以及將成功的品質計畫公諸於世。 獎項範圍 在1988年第一次頒發這個獎項時，頒獎範圍包括製造業和一些小型企業。 經過若干年後增加許多，也將教育事業和醫療包含在內。 * 美國國家品質獎 評核的主要範圍分為七大項： * 第9章 品質管理 * 參加品質獎競賽之優點 參加美國國家品質獎競賽的優點包括： 得獎者在財務方面優於其他競爭者。 得獎者能夠分享知識。 過程可激勵員工。 過程提供一個設計完善的品質系統。 過程要求取得資料。 過程提供的回饋 * 第9章 品質管理 * 歐洲品質獎 歐洲品質獎(European Quality Award)是歐洲頒發給傑出組織最有名望的獎項。 許多申請者在參加歐洲品質獎競賽之前，都已經獲得一個或更多的品質獎項。 * 第9章 品質管理 * 戴明獎 由日本所設立，為了紀念戴明博士而命名的戴明獎，是用以表揚在品質管理方面努力有成的組織。 戴明獎的評量主要著重於統計品質管制，評審範圍較注重顧客滿意度的美國國家品質獎更為狹小。 日本也有另一個獎項，即日本品質獎(Japan Prize)，繼美國國家品質獎之後也相當盛行。 * 第9章 品質管理 * 9.6 品質認證 國際標準組織(International Organization for Standardization, ISO)藉由一系列的標準和指導方