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如何运营一个平台? 至今为止，猪八戒网已走过11年的光阴。如何运营一个平台？平台的商业模式如何进化？作为一个平台创业者，我跟大家分享一下我的4点思考与心得。 1.公司VS平台，有何区别？ 先从一个故事讲起。4年前，在北京某咖啡厅，我遇到一位设计界大咖，他一上来就毫不客气地指责说，你们猪八戒网把设计师的价值贬低了，把设计行业搅混了。 看到他咄咄逼人的样子，我问了他两个问题： 1.作为中国最大的设计公司，你到底服务了多少客户？他自豪地说，一年服务100家。我说，中国有8900万家市场主体，每天以5万家的速度递增，你服务100家，那剩下的8000多万家需要转型升级，需要专业的品牌营销服务，指望谁？它们可以指望猪八戒网； 2.你到底养活了多少设计师？他说700个。我说，中国有几千万设计从业者，上亿设计爱好者。他们无法迈入你们的门槛，但希望运用自己的专业能力服务世界，成就个人价值，在互联网时代实现就业和创业。 他一听有道理，语气立刻缓和了。我们一个是做公司的，一个是做平台的，本身就是两个完全不同的世界，完全没必要互视为竞争对手。 比如，猪八戒网这个平台，目前聚集了超千万有专业技能的人才和机构，几百万家公司可以通过它购买服务，这是一个公司穷尽一生也不可能做到的。为什么许多人创业一定要做平台而非公司？因为用公司的方式永远无法做出这样的成绩单。 再举个例子，滴滴。那么多出租办、交警、稽查都解决不了的市民交通出行问题，滴滴这样的平台基本上把人们过去出行的痛点完美解决了，这就是平台的价值。 总结来看，公司与平台最大的区别是：公司的组织形式，只能用最高的性价比服务于最核心的那部分人群，超过一定的规模，其财务模型、商业模型就会崩溃；而一个平台则有更大的想象空间，更大的规模效应和网络效应，这就是平台之美。 2.平台来自哪里？ 平台这么美，它的力量源泉究竟来自哪里？我认为主要有3方面： 1、平台力的第一个关键是利益的重新分配，以及人和组织的关系被重新定义。 公司是公司与员工的组织关系，公司要负担所有成本，还要减掉自己的利润，所以每次交易后，员工能拿到10%就很不错了；但平台则是平台和创业者的组织关系，个人变成了平台上的创业者，每笔交易平台上的创业者都能拿走90%，甚至免佣后能拿到每笔交易的100%。这样的利益分配规则，使得人与组织的关系发生了深刻变化。 有政府领导曾问我，你们平台上有上千万商家，他们又不是你公司的员工，怎么管理才不会引起社会问题和平台问题？其实，我从未想过他们是我的员工，因为他们是独立的创业者，何须像对待员工一样对他们指手画脚？他们不需要被管理，只需要遵循市场规律，和平台、雇主有良好的互动即可。 2、平台力的第二个关键是平台的基础设施能力。 举个例子，一个淘品牌创始人曾讲过这样一段话让我振聋发聩。他说，许多淘品牌一直想离开淘宝，或自建B2C商城，或线下开店，或百度引流，结果折腾五六年后发现，出逃会花费80%的成本，而淘宝以外带来的订单占公司总订单量不足10%。 这是因为离开淘宝平台，就等于要去沙漠上再造一座平台，自己引流，自建物流体系，成本何其高！所以这个淘品牌负责人后来终于明白，如果没有淘宝平台上的基础设施，即便他每天有十万甚至百万订单，公司最终都会垮掉。 所以，经营一个平台就像经营一座城市、一个社会。平台规模的大小，不取决于有多少钱和有多少人才，而取决于平台的基础设施能力，而时间是平台基础设施能力最大的壁垒。 有人说平台和中介没什么区别，过去我回答不了这个问题，因为在平台上，买家和卖家都不是我，我只是把他们撮合匹配在一起，这不是中介吗？后来我想明白了，平台不是中介，两者最大的区别是：中介是一单一单的买卖，无法沉淀任何基础设施能力；而平台则利用IT、互联网、大数据等沉淀下来了基础设施能力。这是谁也偷不走、抄不来的，它需要时间沉淀，这也是实现平台之美的核心力量。 3、平台力的第三个关键是数据。一个平台在做交易、做买卖、做连接、做匹配的背后，无一不在沉淀用户数据、行为数据、交易数据。当形成数据海洋之后，平台就可以推出很多延伸服务，来获取平台赖以生存和发展的动力源泉。 仍以猪八戒网为例，我们可能比企业主自己还更早地知道它什么时候要注册商标，什么时候要登记版权，什么时候该报税，什么时候该做资产负债表，通过一系列数据分析、预测、判断，我们可以做一系列延伸服务，这就是平台上数据的力量。 3.如何运营平台？ 很多传统产业的人觉得平台创业者是搅局者。一旦平台创业者遇到挫折、困难，他就说：看，不怎么样吧？一个互联网平台，能颠覆什么东西？ 我认为他们说的有一定道理，因为无论平台还是互联网本质上并未创造或颠覆什么。但是，平台运营的本质就是建立连接，并把连接效率提升到极致。 比如，没有猪八戒网时，北京一家创业公司要做一套VI、注册商标，该怎么办？要么找朋友欠人