第三章员工配置基础：人力资源规划(王丽娟版).pptVIP

手忙脚乱的人力资源经理 1. 背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 2. 问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”…… 3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 人力资源规划（Human Resource Planning）也称人力资源计划，是指企业根据发展战略、任务目标以及内外部的环境变化，科学的预测人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。 企业人力资源规划包括三方面：人力资源数量规划、人力资源质量规划和人力资源结构规划。 人力资源数量规划通常又称为定编，目的是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人； 人力资源质量规划通常又称为能力模型和任职要求规划，是为了确定企业目前的人怎么样，未来需要什么样的人； 人力资源结构规划又称为层级规划，是为了确定企业目前的分层分级结构，以及未来合理的分层分级结构。 人力资源质量规划有两种表现形式：任职资格标准和素质模型。 任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求； 素质模型则反映各职类职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。 事实上，企业人力资源数量、质量和结构规划，三者是相辅相成、同时进行的。我们不可能撇开其它两种规划单独做某一种规划，尤其是在做数量规划和质量规划时，都是在层级结构确定的情况下进行的。 人力资源结构规划是一个关键，它是确保人和职位相互匹配，确保目前在此职位上的人能有效协助公司达成战略目标。 保证组织目标的完成 适应环境变化的需要 提高使用人力资源管理效率 有利于组织制定战略目标和发展规划 有利于调动员工的积极性和创造性 有利于控制人力资源成本 （一）定性的方法 1.经验预测法 即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于此种方法完全依靠管理者个人经验和能力，所以预测结果的准确性得不到保证，通常只用于短期。 德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。 德尔菲法的具体做法是： 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出； 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷； 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过3~4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。 对9位专家预测结果的统计处理有以下几种方法： 1.简单平均法 将9位专家第3次判断的简单平均值作为预测值，预测额为（8+11+15）