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项目成本管理培训 主要内容 一、责任成本管理的基本概念 二、责任成本管理的操作模式 三、责任成本管理的操作流程 四、责任成本管理的重要环节 一、责任成本管理的基本概念 1、什么是责任成本 2、什么是可控成本 3、什么是责任成本管理 二、责任成本管理的操作模式 1、一个体系 一个体系就是责任成本控制体系，包含以下四个要素： 一是明确责任主体； 二是明确责任范围； 三是明确责任目标； 四是明确奖罚措施 2、两个挂钩（之一） 一是上交企业费用与责任预算编制情况挂钩。其主导思想就是“先算后干”，摈弃过去那种“花不完剩下才是企业的”旧观念，而是事先确定企业费用上交比例，从而控制项目成本总额。 2、两个挂钩（之二） 二是职工收入同责任预算执行情况挂钩。其主导思想就是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性。 3、六个机制（之一） 施工方案逐级优化机制 （1）施工方案是逐级编制责任预算的主要依据。 （2）施工方案逐级优化实行各级总工程师负责制 （3）施工方案逐级优化的成果与各级经济利益挂钩，形成激励机制。 3、六个机制（之二） 工程数量逐级控制机制 （1）逐级核定的工程量是编制逐级责任预算的重要依据； （2）工程量的逐级核定、控制实行各级总工程师负责制； （3）工程量的逐级控制成果与各级的经济利益挂钩，形成激励机制。 3、六个机制（之三） 价格逐级控制机制 （1）材料、机械台班、外部劳务价格是逐级编制责任预算的主要依据。 （2）价格的确定与各级经济利益挂钩。 3、六个机制（之四） 零利润承包机制 （1）含义：零利润承包也可以称为零亏损承包，即各责任中心实现的责任利润全部作为效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗位工资来弥补。 （2）条件：责任预算编制与切定切合实际，并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时调整 3、六个机制（之五） 项目长 基金调控机制 （1）基金的组成及来源：项目长基金是工程公司批复确认的责任预算总额与项目部向各中心确认批复的责任预算总额的差额。凡是不能明确具体责任人的责任预算或责任利润，均纳入项目长基金管理。 （2）基金的意义与作用：解决项目长的权利问题；解决项目长的利益问题；体现项目长的成本管理水平。 （3）基金节余的分配：用于发放项目长的效益工资；由于调节各中心的效益工资。 3、六个机制（之六） 责任预算动态调整机制 施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。 三、责任成本管理的操作流程 1、准备工作 （1）、公司给项目部定编定员。 （2）、批复项目实施性施工组织方案。 （3）、清理核实现场实物工程量。 （4）、调查材料价格。 （5）、筛选劳务队伍。 2、编制责任预算，公司与项目部签定责任合同 （1）责任预算编制依据：按规定审批的施工方案和施工图工程数量、按规定程序确定的确定的材料调查（招标）价格、成本定额、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情况。 （2）责任合同基本内容：工程名称和地点、承包期限、责任预算总额及预算调整原则及方法、企业费用上缴额及上缴方式、责任工资的确定原则和发放办法、效益工资的提取及发放办法、变更补差收入的处理原则、违归规处罚的的措施及标准、其他条款。 3、建立责任体系；划分责任中心 建立责任体系。 划分责任中心。 明确责任范围。 制定项目内部相关的配套措施 4、责任预算分解，项目部与责任中心签定责任合同 （1）责任预算分解依据：责任中心的责任范围、项目部根据现场实际优化后的施组、经项目部审核后的各中心的工程数量、确定外部劳务价格和材料实际采购价格、成本定额。 （2）责任合同基本内容：承包期限；主要工作量（附属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额；工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责任中心人员工资的分配；违规处罚措施及标准；其他条款。 5、进行成本核算（过程控制） （1）下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记 （2）建立中心分类成本台帐进行成本归集核算。 （3