集团绩效考核咨询报告.pptVIP

1.1部门业绩指标制定程序 部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（人力资源委员会和部门主管）谈判过程进行确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下级（人力资源委员会或其委托人与部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。 1.1部门业绩指标制定程序 由人力资源委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则。） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。 1.2个人业绩指标制定程序  由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。 主管对各项业绩指标分配权重。 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。 1.3上级满意度指标制定程序 上级主管对能力、态度和辅助职责完成情况三类二级指标分配权重。 对下级进行必要的通报和解释。 1.4内部客户满意度指标制定程序 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。 　设置原则： 　根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。 1.4内部客户满意度指标制定程序 考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。 将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 1.5团队同事满意度指标制定程序 考核者的确定。由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。 由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。 考核者对被考核者通报考核重点。 2、考核方法的辅导 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅导和对员工的辅导。 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三方面的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标的理解等方面的培训辅导。 3、目标实施的监控与指导 各级主管要经常监控目标的实施进度和执行情况。 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。 另外，要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。 4、考核成绩统计 数据的收集 数据的统计 4.1数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得分值统计。 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。 关键事件要作记录。 考核者在考核结束日之前3日内报人力资源委员会的执行部门。 4.2数据的统计 部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。 强制比例分布（主管和部门员工两个比例） 将全体员工的最后等级进行统计记录。 4.2.1主管成绩的强制比例分布 主管考核成绩按强制比例分为S、A、B、C、D五级，按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。 　等级 项目 S A B C D 强制比例 10% 15% 50% 15% 10% 4.2.2员工考核成绩强制比例分布 部门员工考核等级也为S、A、B、C、D五级，根据主管考核等级，按以下强制比例强制分布。 员工等级 主管等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C，D 10% 15% 35% 25% 20% 5、业绩面谈 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作，但是业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标值以内。 6、投诉、申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行业绩投诉。有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 以下情况例外： 　被考核者的等级为主管考核中的C级 　基层员工考核中的D级。 　如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 意义： 　考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。 　可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾。 7、考核成绩