企业竞争战略的制定.pdf

企业竞争战略的制定 项目一 竞争对手的界定、识别与分析 项目二 市场主导者竞争战略的制定 项目三 市场挑战者竞争战略的制定 项目四 市场跟随者竞争战略的制定 项目五 市场补缺者竞争战略的制定 项目一 竞争对手的界定、识别与分析 知识、能力、素质目标 使学生深入理解市场竞争者的含义，熟悉如 何从产业角度和市场角度两个方面来界定、识 别、分析竞争对手，了解竞争者的目标战略，判 断竞争者的市场反映，在此基础上，选择企业的 具体应对策略。 案例教学法 教学方法 问题导入法 课堂讲授法 知识点、技能点 竞争对手的界定与识别 竞争对手的目标与 战略分析 竞争对手的优劣势分析 竞争对手市场 反应分析 返回 营销情景 哈雷 ·戴维斯对竞争的感知 哈雷 ·戴维斯，作为最后留下来的美国摩托车品牌， 被视为自由和冒险的象征，其拥有者是 “富有的城市骑车 人”。在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方 式和社会地位的象征。因此，在美国哈雷 ·戴维斯与其它 摩托车生产商仅有非常间接地竞争，与它竞争的主要是那 些 “富有的城市人”同样热衷的产品——温室和游泳池。 根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、从市场角度看，企业面临哪些竞争力量？ 2、对哈雷 ·戴维斯来说，为什么温室和游泳池也是竞争 者？ 引导案例 去屑洗发水的拉锯大战 在洗发水领域里，2007年清扬与海飞丝的对决，无疑是一出“最激烈、最 生动、也最扣人心弦” 的商战大戏。清扬上市的凌厉攻势以及海飞丝应对的 从容，两大国际巨头的竞争，给我们提供 了一个最具研究价值的市场营销案 例。 从一跃成为全球日化巨头的那一刻起，宝洁就成了联合利华刻骨铭心的 痛。多年来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，无论是品牌影响力还是市 场占有率，宝洁都处于优势地位。特别在“ 蛋糕最大” 的洗发水去屑市场，联 合利华尚没有一个强势品牌足以同宝洁的 海飞丝相抗衡。明显不对称的局面 刺激着巨头久被压抑的雄心，厉兵秣马之后，2007年，联合利华不得不调整 战术，开始推出其“十年磨一剑” 的专业去屑品牌—— 清扬。需要交代的是， 这个在中国市场首推的品牌此前已经在东南亚畅销了近10年，清扬从一亮相 起就承载着联合利华在市场翻盘的厚望。 为打赢这场雪耻的“战争” ，联合利华已经准备了太久太久。2003年～2006 年，联合利华暗中组织了超过200场的市场调查。前期调研通常是国际大品 牌上市前的必备功课，他们常通过调研结果确定品牌的定位。然而调查结果 却让他们发现了一个隐而未宣的秘密：洗 发水购买频次最高的居然是年轻人 群，而非成人或中年人群。这与海飞丝一直以来宣扬的观点恰恰相反。之前 海飞丝的调查结论是：“ 有去屑需求的用户大多是成人，通常因为头屑的产 生影响了其职业与个人形象，从而产生购买需求。” 基于此，海飞丝从上市 就定位于成人消费者。1988年进入 中国后，海飞丝的广告开始不厌其烦地宣 扬，“头屑去无踪，秀发更出众” ，暗示可以让消费者更出色，更成功。 然而世易时移，现实在潜移默化。消费群体扩大，消费观念改变，君 不见，如今的孩子在12岁以后就开始使用成人洗发水进行日常头发清洁， 而去屑作为洗发水最广泛的功能诉求，早已不是成人的专利了。 有了这样的“ 突破点” ，清扬下定决心剑走偏锋，他们决心将产品塑造为 “年轻人更喜欢更个性更有主张” 的形象，同时强调品牌的专业性，“ 时尚 而专业”。这一形象，与海飞丝的定位实现了区隔，同时又针锋相对。作 为新品，要的就是这种效果。围绕着“ 时尚而专业” 的产品定位，联合利华 开始给清扬贴上各种标签。为避免与海飞丝功能诉求的纠缠，清扬大胆引 入男性洗发水概念，将科学洗发、男女有别的理念诉说得淋漓尽致；在价 格上，高出海飞丝2～3元的单价 ，使品牌档次迅速提升；在产品