中国水电物资战略差距.pdf

差距 姜汝祥 北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战 略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后 负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公 司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院 Schon 教授共同 主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾 问，国内知名的企业战略专家。 下面收集了他的部分文章： 从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距 华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？－－华为与思科的差距 如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距 从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距 从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距 从公司管控体系对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距 核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念 如何管理高速发展的公司 －－波导与摩托罗拉的差距 波导的历史只有十年，而摩托罗拉已经近八十年了。十分有意思 的是，正当波导雄心勃勃地计划美好未来的时候，摩托罗拉却在除中 国外的市场困境中苦苦挣扎。2001年摩托罗拉以 313 亿人民币的销 售收入取代了连续九年名列榜首的上海大众，成为在华外商投资企业 的 “新科状元”，与此同时，美国摩托罗拉总部却再次宣布裁员，使 得摩托罗拉公司在过去 16 个月 内的累计裁员人数达到原先员工总数 的 1／3。按摩托罗拉自己的预期，电信客户大幅削减开支将导致 2002 年营收较 2001 年减少 5％至 10％，但产业分析家称这还是一个乐观 的估计。 与此同时，波导计划 2002 年的销量要达到 500 万，比上年翻一 番，2003 年销量将达到 800 万台，2004 年将是 1000 万台，成为国产 手机业的老大。据波导自己宣称，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ这两种手机的生 产线都已在新厂区安装好，只等大展鸿图。另一方面，波导与韩国合 资成立了杭州波导永友通信有限公司，该合资公司并不生产手机或手 机配件，而是准备投资基站等无线通信设备。这似乎表明，在手机上 踌躇满志的波导并不满足于做 “手机大王”，而是要做 “电信大 王”。 然而，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味 着永远的挣扎。如果你分别与摩托罗拉和波导的员工交谈，也许会有 完全不同的感觉：处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后 摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后 的波导会是什么样子。 这就是一家只有十年历史的 “高速发展公司”波导，与一家有近 八十年历史的 “世界级企业”摩托罗拉的差别所在，对这种差别的领 悟，也许需要波导这样的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看来， 这种领悟才是真正的战略思考。 用什么凝聚人心：摩托罗拉商业化的大家庭  遵守职业及商业道德是摩托罗拉工作标准中最基本的一 条，再好的领导，再好的经理，再好的员工，不遵守职业及商 业道德，就不合格。  在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者 指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供 可以学习的 “遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种 遗产进行再创造。 1928 年，保尔 ·高尔文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥创 建了高尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947 年，保尔 ·高尔文 将其改名为Ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的儿子鲍伯 ·高尔文（ＢｏｂＧａ ｌｖｉｎ）在 1964 年成为摩托罗拉ＣＥＯ。鲍伯·高尔文是一个正 直而平易近人的人，这使得他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他 将自己的角色定义为 “制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去 关注那些被高级经理们忽视了的雇员，就像父母对待子女一样，力图 让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。 鲍伯 ·高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制 度与文化系统中。1970 年，他带领摩托罗拉开发了一套名为 “参与 管理项目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｐ ｒｏｇｒａｍ　ＰＭＰ）”的系统，这一系统将员工分为若干小组， 让每个小组讨论如何提高生产效率与存在的问题，然后每个小组推举 一个代表去汇报他们的成果，优秀的小组将会受到特别的奖励。如果 一个人在摩托罗拉