薪酬设计七步法与战略执行.pdf

薪酬设计七步法与战略执行 导引 欢迎再次分享中国企业战略执行的成功经验。在本书中，我们将共同研究薪酬设计七 步法的操作原理，我们将重点探讨两个方面的议题：一是薪酬管理在整个“ 以战略绩效为主 线，提升中国企业战略执行”管理解决方案中的地位与作用；二是薪酬设计七步法各个环节 的操作细节与技巧。同本系列其它丛书一样，那些大学教授热衷管理理论将不纳入我们所讨 论的重点。 1.1 战略执行解决方案 战略执行议题上个世纪在全球范围内兴起，平衡计分卡、目标管理、战略 KPI、流程 再造、6SIGMA……这些起源于西方的所有管理方法与工具的真正目标只有一个，那就是： 正确执行战略！2000 年以来，中国企业管理理论界与实务界对战略执行也倾注了巨大热情， 今天我们似乎不难发现：战略执行已经成为中国企业不可回避的管理议题。因为中国的每个 企业家都知道：如果自己那些伟大的、激动人心的战略无法得到正确地执行，那么企业将会 失去存在的理由与价值。 如何才能正确地执行战略？ 我们的企业家们试图从管理书籍中寻找答案，却发现那些令人热血沸腾的管理理论在 企业中实践似乎寸步难行；他们试图去寻求管理咨询公司——“外脑”的帮助，却发现看似“严 密、完美”的方案却无法在自己的企业中实施…… 战略执行是如此的重要且具有挑战性，可我们的企业却如此地缺乏战略执行力！ 1.11 战略执行揭秘 佐佳顾问在大量管理咨询实践中发现：一个企业的战略执行能力是由三个方面的要素 所构成的，那就是目标责任、能力、愿力。该三大要素是一个企业战略执行力高低的决定性 的因素。 为此，佐佳顾问还总结出了战略执行公式：战略执行= 目标与责任+愿力+能力 一、 目标与责任 战略执行力公式构成的首要要素是目标与责任。这里的目标与责任包含组织与个人两 个层面，企业必须澄清并确保这两个层面目标与责任的协同。很多的中国民营企业在创业初 期的时候，往往是采取“摸着石头过河”的方式在管理战略，那时候的战略一般就是“走到哪里 算哪里”，企业没有长期的使命和愿景，赚钱成了企业的唯一目的。这种战略管理的方式在 一定的时期内确实也促进了部分中国企业的发展，但是我们的企业很快就发现：以往“摸着 石头过河”的模式再也不能适应今天的市场竞争了。“战略管理” 已广泛的被中国企业的领导者 所认同，他们开始认真地思考企业存在的价值，思考企业发展的长期目标。 但是仅仅澄清了公司的战略并不代表企业每一个人都拥有的步调一致的、清晰的目标， 企业的战略计划必须转化为企业内部每一个人的实际活动才具有现实的意义。而要想让你公 司每一个人的行为能与战略计划的要求保持高度一致的话，我们的企业家就需要擅长将“战 略”转化为企业每一个人的“ 目标与责任” 。因为如果光有企业层面的战略，没有配套的员工的 目标与责任，执行也会成为一句空话。因为我们相信“当我们评价什么，我们就能得到什么！” 在战略目标与责任机制构建中，战略绩效管理能发挥重要的作用：它担当了描述、评 价与管理战略的强大功能。整合平衡计分卡、目标管理、战略 KPI 等工具的战略绩效管理 核心功能就在于：通过对战略梳理与描述，再将组织的战略目标分解成企业各管理层级的目 标，同时将这些目标同绩效管理链接起来，确保组织战略目标落实。 这里我们需要特别强调的是：无论是“战略具体化”还是“责任机制”的建立，在集团化管 理条件下，集团管控模式对其会产生重要的影响，同时它还会影响流程与组织架构的设计： 在集团管控模式下，管控流程实际上就是集团管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通 过流程来实现；而集团的组织架构则是落实“责任机制”的重要前提，同时也是流程实施的“载 体”，如果组织架构与流程不配套，集团管控流程则无法得到贯彻实施，管控模式也无法落 地。 二、 愿力 如果你在你公司内部建立了完整的与战略相匹配的员工“ 目标与责任”的机制，但是员工 没有执行的意愿，你那伟大的战略同样不能取得良好的执行，因此“愿力”是你公司战略执行 力的第二个重要构成要素。所谓“愿力”员工是否主动愿意做事，它表明你公司员工完成工作 的愿望有多强烈。作为企业的最高领导要擅长激发员工去主动而不是被动的完成自己的目 标，只有员工有主动性，他才能主动思考工作中存在的问题，才能不断改进与提高。 构建员工的“愿力”是一个系统的工作。我们坚信“利益问题”是“愿力”的非唯一的、但却 是首要的决定要素。为此我们首先要解决“企业利益”与“员工个人利