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第一章第一章 薪酬体系设计的项目管理薪酬体系设计的项目管理 第一章第一章 薪酬体系设计的项目管理薪酬体系设计的项目管理 第一节 如何把握薪酬改革的时机 很多 HR 朋友都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月 人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？答案显然是否定的。 一般，进行薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机HR 可以注意掌握： 一、财年末或财年初 正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革 无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。财年结束各 种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。 财年初进行薪酬改革也是很通常的做法，这主要是复杂的薪酬改革—薪酬结构体系设计—需要一段较长时间才 能完成，财年初时间充裕，方便进行。一般，薪酬改革方案确定后，都会从财年第一个月开始计算。 二、公司组建或合并 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次 建立，如果从集团层面看，集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司，为了适应新行业特点、适应新规模要 求、适应不同股东原有薪酬体系，就需要设计新的薪酬体系了，某种意义也是一种新的薪酬改革。 新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才 招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用，这种作用对于企业的发展甚至是致命的， 而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优 秀人才的质量和数量。 有一家集团公司，投资成立了一家非本行业的新公司。成立之初由于对新行业的不了解，迟迟没有建立符合市 场规律的薪酬体系，半年多经营时间里新招聘的员工只是象征性的领取一点薪水，这些薪水不足个人期望值的一半。 这些新员工甚至不知道自己薪酬的具体数字，他们之所以在这么长时间里能继续工作下去，是出于对这家集团公司 的信任。信任是有成本的。可想而知，企业在招聘过程中会遇到很多麻烦，拥有良好经历的人才，因为个人薪酬不 能确定而不敢贸然加入；还有些人加入公司时间不长，等不及薪酬体系的建立，很快就另谋他处，吵了公司的鱿鱼； 即便有能熬到薪酬体系建立的，他们在这半年时间里的工作绩效也并不理想，公司白白支付了几个月的工资。这个 案例我想说明的是，如果投资成立新公司或合并新的公司，最好是先设计好恰当的薪酬体系。就像筑好巢再引凤， 凤凰来了不用分神，精力全部投入到业务当中，怎么能不取得最好的效果。 三、新总经理上任一段时间之后 一家公司更换总经理是非常正常的经营活动，很多新任总经理都像商量好似的，到任一段时间之后，经过 “调 第 1 页 共 105 页 查研究”，会向人力资源部提出进行薪酬改革的建议。这是为什么呢？其中原因非常复杂，有多种可能性，比如， 原有的薪酬体系对内缺乏公平性，员工抱怨或流失；原有薪酬体系对外缺乏竞争力，根本招不到总经理需要的干将； 或者原来的薪酬体系缺乏激励功能，总经理无法调动员工的工作积极性，等等，不一而足。 新任总经理进行薪酬改革无可厚非的，我在此只是想提醒，总经理不要一上任就开始薪酬改革。应该说，一个 需要通过更换总经理而获得重生的企业，一定存在着方方面面的问题，有时薪酬的问题好像还非常紧急，会让新任 总经理产生错觉，好像所有问题集中在薪酬问题上，如果薪酬问题解决了，一切问题就会迎刃而解。其实不然。 应该明白，薪酬体系是一个论功行赏的体系，只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了，岗位职 责确定了，人员能力了解了，这时总经理或公司高层才会形成清晰明确的薪酬体系建设的原则和思路，薪酬体系建 设的条件才初步具备。所以，我建议总经理到任后可以进行薪酬体系建设的准备工作，不要仓促动手。