多元化经营是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营不.docVIP

多元化经营是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营不同业务的战略。多元化战略的一个重要利益是企业的继续成长。当企业面临一个已经成熟甚至正在衰退的产业时，继续在此产业中投入以获取企业增长显然是不明智的；即使产业并未遇到衰退，由于受规模经济的限制，企业也不可能在一个产业内部无限地投资和扩大规模，这样就会出现资本过剩，企业为寻求进一步成长，获取更多的利润，就必须进入一个新的产业。其次多元化战略还可以有效归避风险。多元化经营也是有其边界的，这个边界就在于企业必须守定自己的核心市场和核心技术，不恰当的多元化将会给企业经营带来严重的经营危机。 　　中国企业集团的多元化经营亦受到政府的干预和影响，对于这样的干预所产生的影响试作以下分析： 　　(一)限制企业集团向多元化领域发展，不利于企业集团的继续成长 　　国有企业长期以来把自己定位为政府意志下的“生产车间”，企业的产品决策权在中央政府，集团要想在新的领域投资，需经上级行政主管部门层层审批，有可能使企业合理的要求被“拒之门外”，淡化了企业的创新意识，不利于企业的成长和壮大。 　　(二)行政干预企业集团多元化的方向会增大企业集团面临的风险 　　如政府扶持海尔、康佳等企业集团发展手机行业，在这方面，企业既无技术上的优势，亦缺乏相应的管理经验，尤其在培育并形成新行业的核心技术过程中，需要抽调一定的科研人员进行研究开发，这样直至新的优势建立之前，企业将面临双重风险：一是新的优势不一定能够建立起来；二是企业集团原有的主营业务优势可能受到削弱甚至消失殆尽。 　　(三)企业为解决行政上的人事安排而发展多元化 　　这种人事安排目标，造成大型国有企业机构庞大，经营的业务十分广泛，而且大部分都是非主营业务，整个集团运行缺乏应有的效率。 　　实践证明，通过“行政捏合”方式组建企业集团或是政府对企业集团发展不恰当的干预，往往导致目标错位，对企业集团发展产生不利影响。只有在不同主体各司其职，企业集团才能按切合实际的战略目标实现稳步发展。因而，必须实现在市场经济条件下，企业集团向独立自主的市场主体的回归。 　　企业集团目标的归位与实现 　　选择走“市场成长型”道路无疑是中国企业集团形成和发展的必由之路。只有这样才能真正把政府当作政府，把企业当作企业，实现政府和企业两者目标的重新归位，才能最终有利于提升企业集团的竞争力，顺利实现企业集团的战略目标。为此，必须为企业集团走“市场成长型”道路积极创造一些条件。 　　1.政府功能的合理定位 　　通过对政府功能的合理定位，使政府作为宏观经济管理者和社会经济生活的调节者的职能与市场经济发展的要求相适应，从而为企业集团发展创造良好的宏观外部环境。 　　2.壮大企业集团实力，重在技术创新 　　只有按“市场成长型”方式组建的企业集团，企业才会具有开展技术创新活动的内在动力和要求；而企业在市场竞争中也只有凭借技术创新，才能实现加速发展，自强自立。此外，国外大企业技术创新模式的特点亦给我们以启示：一是企业设有健全的科研与开发机构，科研开发力量配置较为合理；二是企业与大学和政府研究机构紧密结合，彼此合作进行研究开发；三是依靠国外的人才资源开展技术竞争，企业技术开发活动走上了国际化道路。 　　3.建立有效的企业家激励机制 　　建立完善的企业家市场，形成有效的企业家激励机制，是按“市场成长型”方式组建和发展企业集团过程中要解决好的一个重要问题。要探讨有利于把企业家的个人目标与企业目标最大限度地结合起来的长期激励机制，这对于培养一支稳定的职业企业家队伍，真正做到公平竞争、优胜劣汰，实现企业家职业化具有十分重要的意义。 企业集团总部管理定位 企业集团总部的定位作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理上必须克服“一收就死，一放就乱”的体制陷讲。有的企业集团总部的定位提出管理体制的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”。应该说这是一种特别理想的状态，之所以这样说，原因是集团管理探求的就是其中的四个字。 第一，要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位。 第二，集团总部的定位实施集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调。 　　集权管理的特征可以概括为“重大财务决策权要集中”，“关注结果、监控过程”。而监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范的监管体系。《财务与会计》2000年第12期《如何以建立出资人制度为中心开展企业资产与财务统一管理工作》提出了七个方面即：①明确资产经营者的财务责任；②明确与财务责任相关的考核办法；③建立有效的外部财务监督机制；④规范企业筹资和投资行为及方式；⑤规范企业的成本管理；⑥监督企业资产重组中的产权变动及其财务状况变化，规范企业的资产重组行为；⑦建立完善的内部制约制度。 　　集权的“权”重点应该是以长期财务决策为核心的决策权，而不是财务监督权。从神马集团的