第五部分 组织系统.pdf

第五部分 组织系统 一、组织结构的基础 1.什么是组织结构？对于工作任务如何进 行分工、分组和协调合作 2. 进行组织结构设计时必须考虑的关键因 素：工作专门化；部门化；命令链；控 制跨度；集权与分权；正规化 二、一般组织的设计 2. 简单结构： 1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨度宽、权力集中在一人 手中，正规化程度较低。扁平式组织结构，通常仅有2—3层垂直 层次，员工之间的联系比较松散 2) 优势：简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确 3) 弱点：只适用于小型组织。信息滞积 2. 科层结构： 依靠标准化的工作程序来进行协调和控制 1) 特点：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部 门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度窄；通过命令链进 行经营决策 2) 优势：规模经济；重复设置程度低；员工有机会与同事交流；对 低层管理人员要求低，可节约成本；规章制度明确使管理者处理 问题比较容易；决策集权化 3) 缺陷：工作专门化导致各部门之间的冲突；职能部门的目标有时 会凌驾于组织的整体目标之上；僵化，相互扯皮 3. 矩阵结构： 两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合 1) 优势：同类专家组织在一起，所需人员降到最少，使生产不同产 品时可以实现特殊资源的共享；为各种活动规定了清晰的职责， 可以与职能部门化实现互补；各种活动的协调，组织比较灵活； 双重权威避免组织成员只顾本部门利益 2) 缺陷：带来混乱，使组织增生争权夺利的倾向，并给员工带来较 大压力 三、新型组织设计方案 2. 团队结构  当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结 构即为团队结构。其主要特点是：打破部门界限，并把决策权下 放到团队员工手中，这种结构形式要求员工既是通才又是专才 2. 虚拟组织  是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，其决策 集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在  它们创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、 配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己 的有关业务出租给它们。 3. 无边界组织  无边界组织所寻求的是：减少命令链，对控制跨度不加限制，取 消了各种职能部门，代之以授权的团队  通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到 了最低程度，个人身份与头衔的地位也一落千丈  取消组织水平界线的方法是，以多功能性团队取代职能性部门  取消外部界线的方法包括：经营全球化、实行公司间的战略联 盟，建立顾客与组织之间的固定联系  使无边界组织得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这 使人们超越组织内部的界线进行交流 4. 女性化组织  重视成员个人价值。当作个体，承认其价值和需要，而非组织角 色的扮演者  非投机性。成员体现和维持自身价值，而不仅是实现组织目标的 手段  事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务  重视员工的成长  创造一种相互关心的社区氛围  分享权力 四、为什么组织结构之间存在 差别 1. 机械模型与有机模型  机械模型：高度专业化；僵化的部门制；明确的命令链；控制跨 度窄；集权化；高度正规化  有机模型：多功能的团队；跨等级的团队；信息自由流动；控制 跨度宽；分权化；低度正规化 2.哪些因素决定着一个组织的 结构形式 1) 战略 a. 组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织 目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织结构应该服从组织 战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调 整，以支持组织战略的变化 b. 战略—结构理论 创新战略：有机结构 成本最小化战略：机械结构 模仿战略：有机—机械结构 2.哪些因素决定着一个组织的 结构形式 2)规模：组织规模对组织结构的影响很大。大型组织，工作专门化、 部门化程度较高，垂直层次较多，规章制度也较多。随着组织的 扩大，规模的影响会逐渐减小 2) 技术：组织把投入转化为产品。每个组织至少拥有一种技术 a. 常规性技术是指技术活动是自动化、标准化的操作；非常规技 术则指技