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阿里巧巧 阿里巧巧 ERP成本管理流程报告 常用的成本管理框架 成本管理方法简介 作业管理的几大原则 具体方法：产品成本核算评价和选择模板 分析：产品成本在各责任中心的分布 成本报告和责任 分析：由公司业务特点决定的多维的收入和利润组合 分析：产品的种类及其与生产过程的关系 成本中心 成本对象的范围及其核算方法 主要成本组成及其核算方法 材料成本核算方法 分析：产能的含义将在分摊固定制造费用中被用到 分析：两种分摊固定制造费用的方法 设备利用率及折旧 总结：选定的产品成本核算方案在模板上的位置 总结：各成本中心核算内容和方法 总结：成本差异的分解方法 总结：成本差异及其责任分析 进出口模式回顾 进出口业务模式导致的报告差异 * 典型的成本管理方法 战略性 基于作业 的预算 持续改进 业绩评估 产品周期成本 价值链分析 成本对象 盈亏平衡点分析 策略性 经营性 成本动因分析 复杂性 目标成本 价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力。 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术 基于作业的管理…… 卓越的作业管理有以下一些原则： 1 2 3 4 5 6 7 管理作业而非资源 让客户决定作业 在流程内整合作业程序 消除无价值的作业 持续改进作业 保持作业的一贯性 确定产能而改变作业时间 客户 计划并改进作业 管理尚未利用的产能 减少作业操作的不一致性 面向变化的管理 经营性的成本管理建议 2 该模板的优势在于其提供了不同完备程度的可选的方案，其用途在于： 介绍先进实践； 可以评价企业现在采用的成本核算方法； 显示差距； 挑选更适合及更先进的方法 我们将运用该模板在以下几个方面进行探讨： 成本报告和责任； 成本对象的范围和核算方法； 成本中心的范围； 主要成本组成（成本主文件）及其核算方法 －材料 －辅助生产部门 －设备利用率及折旧 材料成本 生产部人工 燃料动力 摊销及折旧 其他制造费用 期间费用 计算假设 如图显示的是光盘产品成本构成的示意图。在各部门的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在分摊过程中做了一定的假设： 大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物控部可能有的搬运设备）； 燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局设计方案中各部门的面积分摊计算得出； 期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据“定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）； 对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字并不重要，在此未考虑。 产品总成本的构成 产品成本在各部门的分布 分析 生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。 从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门； 虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一定的范围内（成本中心内）控制“总量” （金额）； 建议 综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩的差异分析和指标评估。 从该图可以看出： 天歌光盘的各个产品系列在不同的渠道和客户都有较广的分布，因此渠道和客户的性质是导致产品附加值差异、同时也是决定利润差异的不可忽视的因素。 因此，我们的建议是在销售费用和直接销售人员工资的核算上，同时以渠道和客户为成本中心以支持全方位的盈利能力分析。 白片散片 品牌散片 品牌盒片 品牌散片 品牌盒片 普通片 异型片 产品 渠道 地域 国外 国内 区一 区二 OEM 总代理 区域代理 经销商 对于产品生产过程和产品品种的对应关系可以看出，从成本核算的角度，我们的产品可以根据成型工艺的不同，分