情境领导培训教材(PPT 152页).ppt

* * * * * * * SLII模型Poster，SLII的目标就是针对某一目标或任务，以恰当的领导型态配合员工的发展阶段。要成为一名有效的领导，你需要： 诊断情境 讨论他们的需求 有的放矢地给予辅导 记住，发展阶段是针对某一目标或任务而言的。一个人可以在他工作的很多方面处于D3或D4，但面临新任务时，可能就是D1了。我们都希望员工可以自我指导、自我支持，但当他们面临新任务时，你作为教练给予指导和支持是非常重要的。 * * * * 介绍该工具，从文件袋中找出该文件 * 处于D1阶段的人乐意接受指导，因为他们感觉兴奋，希望把事情做好。他们还不能自我完成的是设定个人目标，发展行动计划和了解自己是否在按计划行事。 * 当展开新工作不久后，部属通常会经历一段憧憬幻灭期。当他发现新工作比预期中更困难或是与原先的期望不同，就会感到失望。这种憧憬幻灭的情绪减低了部属的工作意愿（D2)。我们称他为“憧憬幻灭的学习者”。 个人可以从D1发展到D2，或直接从D2开始。 Refer to 3-9 (strength insight) 问：为什么工作意愿会由高降到低？ * 你可以向处于D2的人问三个问题，来帮助他们更清楚是什么原因导致了他们的气馁。 你是否因为没有做好这件事，或因为没有掌握这项工作所需的所有技能而感到灰心和不耐烦？是否需要更多的指导？ 你是否因为没有得到表扬、认可或所需要的反馈而感到气馁？是否需要更多的支持？ 你是否因为任务与你预期的不同而失望？你是否需要重新调整对现实情况的期望？你是否需要找个人倾吐你的 * * 意愿之所以降低，是因为人们通常会高估自己对某个目标或任务的能力。然而现实情况与这些期望并不吻合。人们通常会在D2阶段放弃努力或停滞不前。在这一阶段，人们很容易抱怨自己、抱怨领导或者抱怨工作，容易感觉受到打击。 * 假如部属能顺利通过上述的憧憬幻灭期，并获得所需的技能，大部分部属接下来会经过一段自我怀疑的阶段，置疑自己能否“独当一面”做好这项工作。 处于D3阶段的人，知道怎样完成任务，他们的技能是扎实稳定的，但意愿起伏不定。他们的主管或许认为他们已有很强的能力，但他们自己却没有把握。这种能否胜任及自我怀疑交替起伏的感觉，造成了D3阶段的工作意愿时而高昂、时而缺乏安全感，起伏不定。我们称他为“能干但谨慎的执行者”。 Refer to 3-11 (strength insight) * D3面临的一个挑战是排除内在冲突——消极的自我对话 D3拥有很多技能，但他们自我怀疑。当他们不能如自己所期望的，迅速或独立地解决问题，就会丧失信心和降低意愿。如果这时领导能够提供支持，D3就会发展到D4。 * * 若予以适当的支持，部属最后可以成为一位独立自主的完成者，也就是D4，具有高度的工作能力和强烈的工作意愿。换言之，在获得适当的指导和支持后，部属可以从一个发展阶段进步到另一阶段。我们称他为“独立自主的完成者”。他稳定、独立、自信、意愿强。 Refer to 3-12 (strength insight) * * 诊断的关键是找准会与不会的分界线。 要认可发展过程中的四个阶段，但也不是顺其自然，而是要尽可能地缩短D2这个过程。 进化循环：D1 – D2 – D3 – D4 退化循环：D4 – D3 – D2 – D1 原因：工作质量其实没变，但工作标准提高了。 * 记住，发展阶段一定是针对某一目标和任务而言的。 不要把这些名称作为标签，个人只有在某一目标和任务上是热情的初学者和憧憬幻灭的学习者。 卡片游戏。 * 把那些新的描述语加入到你的手册中。 * 领导们总是认为他们的共事者是聪明能干的，认为只要有一个明确的目标，他们就能很快地学习。或者认为他们过去曾取得过出色的成绩，或在这已工作了很长的时间，他们将同样能做好新的工作——他们是这样理解的。 另外一些领导，由于他们具有专业知识和经验，他们想当然地认为别人也应该会做这件事或完成目标。然而，“应该”并非事实。 A Story 关键是诊断已具有的知识和技能，而非潜力。 按照这个顺序，提出这五个问题，以诊断某人对于某一特定目标和任务的发展阶段，从而决定适用于这一阶段的恰当的领导形态。如果是能力弱，就要先发展能力，因为能力增强了，意愿和自信一般也会随之增强。 * 诊断某人的发展阶段主要有两个决策点： 他是处在“学习型”阶段还是“实践型”阶段？ 他的态度是积极的还是消极的？如果态度消极——意愿低或困惑，则根据他是在学习还是在实践，来判断其处于D2还是D3。如果态度积极——热情或自信，则根据他是在学习还是在实践，来判断其处于D1还是D4。 运用这些诊断问题来完成3-15的练习。 Refer to 3-17,这个练习的目的是帮助你回忆你自己