职位分析行为访谈法培训讲义.pdf

职位分析行为访谈法培训讲义 编制：彭仕平 2005-7-19 练习：自己寻找一个不是本中心的同 事开始进行访谈，不限形式内容，时 间15分钟，要求最终可以形成一份职 位说明书 • 通过刚才的练习，我们对行为访谈有了第一次的“亲 密接触” 。这样的感性认识可以帮助我们理解以下的 几段话：  行为访谈是通过职位分析专家与管理岗位上在职人员 的面谈，对管理工作（职位）进行分析的方法。 • 行为访谈几乎可以搜集所有我们想要的信息，而无 论什么领域、范围。 • 行为访谈很耗费时间，没有经过一定训练的人士不能 承担访谈者的角色。 我们使用行为访谈的目的 作为调查问卷的补充与延伸，获得更全面的信息 对调查问卷中有疑问的地方加以核实和明确 了解职位设置过程中的职能重叠、职责不清晰的具体表 现以及应该如何区分 一般访谈法的类型  1、和每个职员单独访谈  2、和同一/类似职能职位上的一群职员集体访谈  3、绩优者访谈，组织一个或者几个在被分析的工 作上有丰富知识、经验的优秀者进行访谈 行为访谈的标准内容  工作目标  角色  工作性质与范围  工作责任 工作目标  主要是了解设立这一职位的目的  该职位上支付薪酬的依据是什么 角色  放在整个组织中该职位扮演一个什么样的角色  这样一个角色在组织中有什么样的作用  这样一个角色的行为对组织有什么样的影响 工作性质与范围  该职位在组织中的位置、内外部环境  该职位工作中有什么样的权限  该职位在工作中需要解决什么样的问题  该职位需要掌握什么样的知识技能 工作责任  该职位在工作中承担什么样的责任  一般责任包括：组织、决策、计划、领导、执 行、控制等 行为访谈与职位评估  从以上几个方面可以看出，行为访谈同样是关 注职位评估的三个层面： 组织 部门 职位 此次职位分析中行为访谈的内容  核实调查问卷中的权限、职责范围、责任、知识能力 要求、组织影响、环境因素、评价标准等内容的准确 性和真实性  对调查问卷中未涉及或不完整的地方进一步挖掘  核实调查问卷中提到的不属于自己职责范围的事件和 程序，明确实际归属  了解是否必要以及如何重新设计考核标准 问卷调查中值得关注的一些问题 经验－“最低资格” 能力－是否符合实际需要 权限－与现实是否一致 职责－是否完整 影响－有无夸大 多余职责－是否提到，是否属实，该给 谁 特殊要求、评价标准－为什么 行为访谈对象的确定  部分主管  部门某些关键职位人员  调查问卷中信息不完整、夸大失实的人员  推进小组或部门主管认为有必要访谈的其他人员 行为访谈法的要点  准备阶段  开始访谈  结束面谈 准备阶段  阅读该职位以前的说明书、部门组织结构、部门内部 确定的岗位职责  对照该职位现提交的调查问卷比较是否有发生变化的 地方、是否有夸大之处和遗漏之处  根据标准职位说明书所应当包括的内容比较调查问卷 的不足之处  根据以上三点确定具体需要访谈的职位  确定具体的访谈问题清单  确定访谈的时间、场所并提前做好沟通 开始访谈  访谈正式开始前的气氛营造（礼多人不怪）： 微笑、茶水、表示感谢和歉意、说明访谈的目的  访谈过程中的座位安排： 开始访谈（续）