经典课件：绩效管理实用工具与方法.pdf

绩效管理工具运作中面临的问题 构建绩效管理体系的工具 管理者需要掌握的指标管理方法 各类人员考核的常用方式  绩效考核中的三类障碍  解决绩效管理中三大问题的对策  选择绩效考核模式 （一）技术问题 ：权重避难 目标平移 目标无因果 目前在绩效管理中，主要的障碍是直线部门领导，对绩效管理技术掌 握不够，这类问题通常由绩效管理部门改变工作模式和工作方法予以解决。 —— 《2011-2012中国企业绩 效管理报告》 1.权重避难 权重避难的内涵和影响 权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门 平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说， 是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展 （一）正确处理权重避难 对策分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤: 1.背对背排序 背对背排序法具体步骤如下图: 2.赋值 按照人员地位的不同，赋予不同的分数。比如，若某个指标主管排第一 ，赋50分,员工排第二，赋20分，则这个指标的得分为 80%×50+20%×20=44分。其中，权重占80%的一定是主管。因为，主管 会从部门整体的利益来想，若其帮着员工去作弊，他的位置也不会长久。因 此，有能力的主管，一定是比较公正的主管，赋予其80%的权重也是合适的 。 3.排序 按照分数进行排序，其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于： 从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论，给员工说话的机会 。可以赋予20%，也可以民主一点，四六开或三七开。但是由于立场不同， 是不会得出完全一致的结果的。 设计权重的主体 【图解】 上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提 出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管— —最终决定业绩所占的比例。  设计权重的本质 本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过 程。 ①对于员工来说： 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着 他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 ②对于主管来说： 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人 ，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取 “折中”的方式， 给出整个部门都非优即良的成绩。 所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立， 本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 ③对于人力资源部门来说： 他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象