组织行为与管理培训教材(PPT).ppt

5、克服组织的阻力 （1）转变员工的观念 a、重知识的观点 b、重人才的观点 c、重贡献的观点 d、重时间的观点 e、开拓创新的观点 三、组织的改革 （2）加强企业管理，消除改革的阻力 a、企业领导者和管理者要相信大多数人是愿意改革的 b、积极支持员工参与制定改革计划，执行改革计划 c、利用团体意识和团体动力推动改革 d、合理安排改革的时间和进度，积极稳妥地推进改革策略 e、处理好群体压力与个人愿望的矛盾 f、运用群体动力学理论推动变革 三、组织的改革 （3）治理经济环境，排除改革的阻力 a、整顿经济秩序 b、坚定措施治理通货膨胀，坚持稳定发展经济的战略 c、保持政府的廉洁和维护社会的公平 d、建立社会主义商品生产的新秩序 三、组织的改革 李华刚的组织变革经历 李华刚的第一次变革 李华刚被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。 李华刚上任后的改革： 第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。 李华刚遇到的阻力： 正厂长常常暗中作梗，设置障碍； 书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果： 改革失败，怀着满腹抱怨离开公司 李华刚的成功变革： 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况： 组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭。 李华刚的变革步骤： 第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。 第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。 第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。 结果：变革成功。 冯阳生是个让领导头疼的人物，对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学业务水平高、工作能力极强，地区、省里都有名气。学校交给他的工作都能按质按量完成，学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。 　　学校该实习了，王校长按惯例担任领导小组组长、副校长、教务主任依次排列，最后考虑到要有个能干的组员，于是请到了冯老师。冯老师爽快地答应了，并讲到了自己对实习的设计，听得王校长一个劲地点头。最后冯老师提出条件：要我干，我一定干好，但要给我一定的权力。 组织的改革案例 案例分析 温特图书公司的组织改组 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 ??? 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。 苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。  ?? 一位副总经理说道：我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。  另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。