海尔的人力资源管理跟企业生命力资料.pptVIP

目标的驱动—目标体系 与目标的差距——把创业、创新精神变为动力 路线的驱动—日清体系 缩减差距的路线——日清的驱动 自我经营的驱动—激励体系 目标考核 —— 自我价值实现的驱动 SBU经营模式 ，结合目标体系进行考核 —— 报酬与市场效果挂钩的经营导向机制 问题清零、现金买单的机制 —— 过程导向的激励 建立有效的经营驱动机制——两创精神 变易 用户的需求变化 竞争环境的变化 每个人的素质、人员构成变化 不易 企业发展目标不变 销售收入2位数增长 利润增长2位数增长 简易 个人收入与市场效果挂钩 费用支出与发展目标挂钩 SBU经营——海尔业务流程再造的深化 6/7 组织创新就是要让员工在市场中体现价值 剪刀论：在员工手中消灭三座大山 S B U ●要剪断一切阻碍市场链推进的阻力。这把剪刀有两个刃，它们分别是：所有的问题都应该是零；所有的有价值定单增长都至少是两位数。拿剪刀的人就是SBU（策略事业单位）。 ●消灭三座大山（库存、应收帐款、不良品）要靠每一个SBU手中的剪刀。 要剪断一切阻碍市场链推进的阻力 问题=0 02牌 剪刀 有价值定单增长=2位数 零基目标 发展目标 SBU经营三原则 主体 把原来的客体变成经营者，变成主体，员工以前都是被管理者，是管理的客体，现在要改为每个人都是经营的主体，从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体。 主线 闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。 主旨 SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。 战略目标 SBU增值 支持平台 市场定单 分供方资源源源 目标考核 月度兑现 增值考核 年度兑现 SBU经营TOPS模式循环图 1、首先要明确SBU经营体的定位、其上一级的SBU是谁、其支持平台是什么、谁是他的分供方、他的市场在哪里？ 2、每一个SBU经营体贯通其上下的为目标流程： 其上方为决定SBU经营体目标值的战略目标——确定考核目标值 其下方为保证SBU经营目标值完成的支持平台 3、每一个SBU经营体贯穿其左右的为定单流程： 其右方为要创造的市场定单，依据是确定的目标值——确定挑战自我目标值 其左方为支持这个定单的分供方资源 其绩效是根据目标（全年）和定单（信息化日清）挂钩。 4、战略目标：为实现第一竞争力目标值的观念创新与路径创新 SBU经营管理绩效：买进 卖出 费用 损失 增值 达到第一竞争力战略目标的要求 资源支持，包括分供方资源、客/用户资源、支持平台 T: 目标（Target） —— Strategical Target O: 定单（Order） —— Marketing Order P: 增值（Performance）——SBU Performance S: 支持（Supply Support） —— Supply Resource Support Platform 平台支持经理 B级SBU 战略目标 产品经理 客户 事业部长 型号经理 顾客 买入资源与市场定位 买入 卖出 现金流 产品经理SBU经营TOPS循环图 TOPS循环图特点 1、没有上级没有下级，只有市场目标、市场预算、市场关系 2、没有起点、没有终点，只有根据市场变化不断地创新 3、建设充满活力的，有速度、有竞争力的市场终端 由市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但A/B/C各类都有封顶价； 包含三部分： 库存＝应卖－实卖 应收帐款＝应回－实回 不良品损失＝质量损失 【 1元/台，5天内可以弥补，5天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】 【 1元/台，5天内可以弥补，5天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】 【 全额即时买回】 买单是为了买断,只有盈亏没有奖罚 SBU收入＝劳动力价格－损失＋增值提成 依靠创新创造的价值提成，含：提速、提值、提效、降低费用、社会化服务的提成，创新创造的价值一定是有市场竞争力的，同时要和先进母本比和竞争对手比而存在 当收入低于基本生活费时只发基本生活费，只有三次机会(警示、培训、整改），机会失去就下岗 增值提成 让SBU创造有价值定单挣钱 从SBU模式中定义，从计算机系统中及时动态取数 损 失 劳动力价格 SBU自主经营模型图 发货经理三主流程图 买进=生产线下线扫描信息 卖出=发货装车扫描信息 库存=应卖未卖差异信息 信息 应收帐款=应回未回差异信息 信息 用户需求信息 生产线下线成品扫描