湖北美嘉电视购物竞争核心问题探究.docxVIP

湖北美嘉电视购物竞争核心问题探究 2003年，随着韩国现代集团与广东电视台合作推出 的现代家庭购物频道在广东的落地，中国电视购物开始由电 视直销的暴利时代向“家庭购物”转型。随后短短几年里, 上海文广东方CJ、湖南卫视快乐购、浙江电视台好易购、山 东电视台乐拍、江苏电视台好享购、贵州电视台家友、河南 电视台欢腾等陆续出现，由于电视直销的信任危机遭到重创 的电视购物市场开始复苏并迅速蓬勃起来。 2008年，湖北广电总台正式加入这一轮电视购物市场的 “跑马圈地”中，由湖北广播电视台与韩国好丽友集团共同 运作的美嘉电视购物频道开播。应该说，美嘉购物的起点是 高姿态的，从资金上看，湖北广播电视台与韩国好丽友集团 投资近2亿人民币，而湖南快乐购注册资金仅1亿元，浙江 好易购注册资金8000万，江苏好享购注册资金5000万，其 他地方电视台购物频道注册资金也大都少于1亿元，美嘉购 物的资金优势是较明显的；从电视购物地区消费潜力上看， 根据国家统计局2009年《全国各地区综合发展指数研究》 显示，湖北省人均GDP在全国排名第14,虽不及北京、上海、 江苏、浙江、广东等地，但高于湖南、山西等地，远胜于河 南、贵州等地，其消费力不容小觑；从经营形式上看，美嘉 购物既有湖北广播电视台的媒体优势，又有韩国好丽友集团 成熟的市场运作优势，属于强强联合。三年过去了，美嘉 2008-2010三年营销额分别为：2008年1901万元；2009年 1.8亿元；2010年2. 4亿元。同样的时间内，快乐购年销售 额已于2009年突破20亿，好享购、好易购等也突破了 10 亿，辽宁、四川、贵州等购物频道其日销售也已过百万，而 美嘉购物至今日销售还在几十万徘徊，沦为电视购物第四梯 队。据统计，美嘉购物从2008年开播至今累计亏损已达9700 万元。从最初的高起点到如今的落后、亏损，其原因是多方 面的，有必要进行深入探究。 一、电视购物运营模式 目前，我国家庭购物运营模式大致有三种。 第一种：电视台只出售频道资源。 这种模式以重庆GS电视购物为代表。它是由韩国LG专 业电视直销公司组织货源并制作成电视节目，花钱租用重庆 电视台的频道和时段进行播出，并委托第三方进行物流配送 和资金结算，除了播出环节需要通过电视这一媒介、和电视 台有合作外，专业的电视直销公司负责商品运营、节目制作、 物流配送等其他各环节。这种模式中的”合作关系”相对独 立和松散，专业电视购物公司为经营主体，作为“广告客 户”购买电视台的频道或时段为主要播出平台；电视台不参 与产品的流通过程，但提供播出平台时也不完全按照广告费 用计算，而通常采用“保底分成”和3至5年长期合约等方 案，一方面用低于正常广告的价格予以倾斜扶持，另一方面 逐年提高“保底”底线和提成比例，关注和渗透电视购物的 业绩成长。 第二种：电视台与家庭购物公司合资。 这种模式以上海文广东方CJ家庭购物为代表。它是由 上海文广新闻传媒集团与韩国CJ家庭购物株式会社共同投 资1.6亿成立上海东方希杰商务有限公司，其中上海文广占 股51%,提供上海戏剧频道晚间8个小时的时段资源，以及 节目制作所需的摄影棚、技术设备、办公场地等硬件；韩国 CJ占股49%,依据成熟的运营范例，全程负责技术与管理 的经验输出以及相关专业人员选拔培养。这种合资模式实现 了双方的优势互补和风险规避。从电视媒体的角度来看，对 方所带来的不仅仅是成熟的运作经验，更重要的是培养和积 蓄了一批购物专家、商品采购员、节目制作、营销、管理等 专业人才，这为电视台独立运作或扩张购物频道的未来计划 埋下伏笔；从购物公司的角度看，电视台的品牌影响力和公 众号召力是一笔可贵的无形资产，在培植市场引导消费方面 可以借势而为，有利于推进外来品牌的本土化进程和占据市 场的速度。不过这种模式下的电视购物节目具体形态如何， 取决于二者的合作方式和合作方的经营方式，同时，合资模 式往往容易遭遇体制障碍，在具体运行中会不会“脱轨”， 造成一系列管理漏洞或矛盾冲突成为电视台的担忧。 第三种：电视台全程独立运作，采用连锁经营。 这种模式的运营完全由电视台负责，电视台运用自己的 频道资源优势，将从货源引入到节目制作、从呼叫中心到配 送售后的各个环节完全一手承担。而且以全国若干经济发达 城市的电视媒体为主通路（以网站、目录为辅助通路），统一 采购、配送，连锁经营，用规模成就利润，它以湖南快乐购 物为代表。这种模式完全由电视媒体自身掌握运营，稳定性 相对较强，而且由于不涉及外资进入的问题，在政策上的宽 容度也较高，但是没有零售业运营经验的电视台能否运营好 电视购物这种产业链条，成为电视台面临的最大问题，此外, 以“规模成就利润”，在快速的扩张过程中，大量的资本投 入与运营管理成为另一问题。 从以上三种模式来看