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评级标准 5：持续超越最高期望 4：超越期望 3：达到要求/达到期望 2：有待改进 1：尚未达到要求/期望 一.就评核内容进行培训 中心季度评核 一.就评核内容进行培训 一.就评核内容进行培训 中心季度评核 核心内容: Part1: (服务)业绩目标设定 (Performance Planning) 岗位描述 季度考评/行为指标 Part2: (服务)业绩评估 (Performance Review) 日常观察记录 顾客反馈/留言 季度考评面谈 Part3: (服务)业绩辅导 (Performance Coaching) 岗位/操作培训 现场辅导 一.就评核内容进行培训 行为指标1: 纪律遵守/专业仪表: 提示: 对所有行为指标的评估,是“以期望之行为出现的频度”区分员工表现的档次: 在评估期内没有违反员工守则的行为. 遵守考勤制度,出勤状况优良 专业的着装和仪容仪表 一丝不苟做好班前准备工作,包括个人心态/情绪的调节. 爱护各种设备,设施等 一.就评核内容进行培训 季度考评流程 员工 店铺主任 营运主管 自评 考评面谈 计发季度服务奖 完成所有评估项 与营运主管讨论一致 审核签署 不一定需要打分 一.就评核内容进行培训 二.将评核结果与年终奖金、工资 调整紧密结合在一起 现有工资水平 偏高 0 0 3 4 5 正常 0 2 4 6 7 偏低 0 3 5 7 8 1 2 3 4 5 工作表现评分 员工薪金的调整 加薪4% 加薪7% 二.将评核结果与年终奖金、工资调整紧密结合在一起 三.将公司的五个策略目标分化为 每个部门目标 公司5个策略目标: 1.将公司5个策略目标放在工作网站首页，员工们随时可以看到。 2.各部门每月工作总结均从这5方面进行总结。 保持业绩持续成长，增加市场占有率 提高营利能力 显著提升品牌知名度 巩固企业的合法地位 创造注重道德修养、追求卓越表现的企业文化 三.将公司的五个策略目标分化为每个部门目标 绩效管理沟通 东研渠道部 绩效管理是“围城”？ 评估调查显示…… —— 从填表时间来看：54%的员工不重视绩效评估 工作表现评估时间安排表 第一阶段：自评，共9天 第二阶段：完成面谈，共22天 第三阶段：部门主管确认，共10天 第四阶段：员工填写意见，共5天 绩效管理是“围城”？ 评估调查显示…… —— 从完成时间来看（第三阶段完成时间）： ? 只有24%的员工按时完成评估 ? 76%员工在评核结束前5天内完成评估 绩效管理是“围城”？ 有数据调查表明：被调查的外资公司中，95％的自认为有评估系统，其中60％感觉有效；而被调查的国内公司中，70％的自认为有评估系统，其中却有70％都感觉不尽人意。 评估调查显示…… 绩效管理是“围城”？ 这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。 绩效管理是“围城”？ 经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。 一、忽视绩效管理是一种系统 认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。 二、认为绩效评核是人力资源部的工作 经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间! 三、绩效考核是浪费时间 经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。 还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。 四、绩效考核只是形式 经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。 五、均贫富，吃大锅饭 经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。 六、评核标准不一，松紧不一 如何改变这种状况？ 绩效管理是“围城”？ 一.就评核内容进行培训 每年工作表现评估 一.就评核内容进行培训 每年工作表现评估 评核表由四部分组成： 一、工作表现目标/成效 二、行为与才能 三、总结 四、设定目标 一.就评核内容进行培训 行为与才能 负责任的行动 创新的精神 坦诚的沟通 周详的决策 团队的精神 持续学习的态度 有效的程序管理 一.就评核内容进行培训 行为与才能: 坦诚的沟通 经理