绩效管理的技术与工具概述.pptVIP

实施标杆管理的5个步骤 第一步，确定标杆管理目标。企业局部最优可能会妨碍整体最优，因而目标应以企业整体最优，而不是局部最优。 第二步，确定比较目标。确定要用哪一个公司的哪一个部门或流程作标杆，标杆应有良好的借鉴作用。 第三步，收集分析数据，确定标杆，收集情报分析先进公司的流程，比较本公司流程，找出差距，确定标杆。 第四步，系统学习改进。 第五步，评价与提高 我国实行标杆管理的缺陷 标杆主体选择的缺陷。往往选择同行企业作标杆，然后或者近亲繁殖，经营方式雷同，或者由于对方保密，收集不到对方的信息情报。其实可以寻找同行业以外的企业作标杆，可能会有更大收获 标杆瞄准缺陷。优秀企业的成功往往不仅于流程、产品、服务，更在于制度、结构、文化。所以不要只学习对方的外在的东西，而忽视文化这种内在的东西，文化是独特而难以模仿的。 标杆瞄准执行成员选择的缺陷：用人不当会导致标杆管理的失败 过程调整缺陷：当情况发生变化，需要调整工作过程的时候，的一些企业没有给员工进行业务流程培训的能力。 忽视创新性缺陷：标杆管理是真正意义上“拿来主义”，不能照搬，而要改进创新。 第四节 关键绩效指标（KPI） 本节内容： 一、关键绩效指标的基本内涵 二、基于关键绩效指标的绩效指标设计 三、指标类别与员工责任 一、关键绩效指标的基本内涵 所谓关键业绩指标，是指把公司战略目标层层分解为可操作的指标体系。 关键业绩指标考核体系，是一个通过考核关键业绩指标完成情况进而有力推动公司战略执行的，能对企业起到纲举目张作用的体系。 二、基于关键绩效指标的指标体系的设计 （一）关键绩效指标的确定 分析企业获得成功的关键领域，再把关键领域层层分解为关键绩效要素 关键绩效指标包括三个层面： 企业关键绩效指标 部门关键绩效指标 个人关键绩效指标 哪一些领域是关键 每一个领域包含哪些要素 每一个要素包含哪些指标 企业关键绩效指标体系 分析企业获得成功的关键领域 1，企业关键绩效指标的确定 确定关键成功领域68 确定关键绩效要素69 确定关键绩效指标70 哪一些领域是关键 每一个领域包含哪些要素 每一个要素包含哪些指标 得出关键绩效指标汇总表 P70－71 2，部门关键绩效指标 具体做法： 把企业关键绩效指标分解落实到各个部门去， 有些指标可以有一个部门单独承当，有些要由几个部门协作承担， 这个时候分解的办法有两个，一是按照组织结构分解，二是按照生产流程分解。 3，个人关键绩效指标 将部门的指标进一步分解到个人。 企业关键绩效指标 部门关键绩效指标 个人关键绩效指标 分解 分解 确定领域是关键 每一个领域包含哪些要素 每一个要素包含哪些指标 关键绩效指标体系小结 （二）一般绩效指标的确定 部门一般绩效指标确定方法与前述关键绩效指标的确定类似 个人一般绩效指标确定，除了要把部门的一般指标分解下到个人之外，还要另外增加个人应承当的其他职责。 三、关键绩效指标的指标类别与员工责任 指标的类别： 财务指标 经营指标 服务指标 管理指标 不同级别员工指标的权重 70％ 20％ 10％ 60％ 30％ 10％ 40％ 40％ 20％ 30％ 50％ 20％ 财务指标 经营、服务 指标 管理指标 总经理 销售部长 生产部长 品质部长 不同部门指标的权重 60％ 40％ 40％ 60％ 40％ 60％ 80％ 20％ 10％ 90％ 销售部长 客服部长 生产部长 研发部长 企划部长 财务指标 其他指标 第五节 平衡计分卡 由罗伯特 . S卡普兰；戴维.P .诺顿创造 世界1000强公司有70％使用平衡计分卡系统 能解决两大难题：绩效评价、战略实施 一、平衡计分卡产生的和发展 背景：从工业经济转向知识经济，无形资产价值越来越高 无形资产与有形资产的区别： 无形资产间接创造价值：如人员培训间接为企业赚钱 无形资产的价值是潜在的、并与战略相关。如品牌价值，贴牌生产（华润、彪马、袁隆平） 无形资产与有形资产相互配套协调并与战略一致才能生效 平衡计分卡的作用 反映了无形资产的价值 解决了无形资产的描述及其如何影响业务流程和客户 强调通过改进流程来满足客户 注重团队工作和知识共享，突出知识管理和学习型组织的重要性 绩效管理 第2章 绩效管理的技术与工具 陈 志 本章内容 第一节 组织效能评价标准 第二节 目标管理 第三节 标杆管理 第四节 关键绩效指标 第五节 平衡计分卡 引言 评价标准经历一系列发展过程： 表现性评价——目标管理——标杆管理——关键绩效指标——平衡计分卡 表现性评价 涵义：主管对属下的工作表现做出评价 缺陷： 仅仅是人事评价工具，而没有成为组织实现战略的工具。 往往评价员工个人，而不是其绩效， 表现性评价不是战略性绩效管理工具 战略性绩效管理工具 战略性绩效管理工具主