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2010 商业模式：企业竞争优势的创新驱动力 《2010 商业模式》 公司价值来源于客户价值 不断追求经济成功的新因素 追求企业的关键成功因素并不是一个新概念。事实上，从 20 世纪 60 年代开始，公司和 研究者都试图寻找究竟是什么决定了经济的成功，即什么为公司创造了价值。如果公司的成 本、定价和销售策略正确，公司价值就会提升。这可能听起来很乏味，但如果公司不了解客 户的具体需求就与竞争者相比，其成本优势有多大？ 卖方市场想当然地决定消费者需求的日子已经一去不复返了。根据客户新的需求而调整 生产的能力决定了公司能否不断获得利润。今天，我们面对的是消费者日益变化的需求，而 且他们更关注的往往是产品所能满足的需求，而不仅仅是产品本身。也就是说，消费者会选 择能为其带来最大价值的服务与产品。 因此，成功的公司总是会不断通过商业模式的创新来为消费者创造持续的价值。在全球 化体系下，这一理论无论对于中国、欧洲还是美国的公司都是正确的。 如果销售额、价格和成本适当，公司价值就会增长。这可能听起来有些老套，但顾客为 什么愿意付钱呢？公司的成本控制又如何比竞争对手有优势呢？大量证据表明，顾客价值的 决定因素正在改变。经济学人智库2010 商业研究的调查结果、我们的 CEO 研究结果、众多 详细的案例分析，以及其他学者开展的研究表明，市场规则正被众多因素改写，其中包括全 球化，模糊化的企业边界，产品商品化，电子服务的个性化，产品智能化，关于顾客的知识、 市场、产品以及价值链的透明化等。我们认为，到 2010 年，下列因素对客户价值将变得非 常重要，当然，对于市场成功和公司价值同样如此 （见图1-1）。 产品与服务：智能型企业能理解客户的需求和问题，并在任何时间、地点提供领先的全 球化服务。它不是一个单纯的产品销售型企业，而是为客户特定业务流程提供综合服务的解 决方案提供商。举个例子，机器制造商可能不再销售机器，而转为为顾客操作机器。 客户接触 （customeraccess ）：智能型企业能在全球范围内寻找自己的目标客户，超越了 传统的地域和行业限制。它了解客户要求及其决策制定者。丹麦的一家家庭旅馆通过互联网 来接触客户，但这通过旅游承包商或者旅行社是不能实现的。 《2010 商业模式》 公司价值来源于客户价值 公司价值来源于客户价值 客户保留 （customerretention ）：智能型企业通过积累对客户在某些方面的了解，利用 IT 应用强化同客户的关系。例如银行业中，客户从低交易成本中获益，其对银行的忠诚度相 应降低，并接受更换银行面临的更高成本。于是各家零售银行让客户习惯使用互联网服务， 使他们难以转投其他银行。 生态系统 （ecosystem ）：产品或者服务越复杂，客户就需要越多专家。换句话说，客户 不再只专注于供应商的整个生态系统中的单个产品。例如，滑雪消费者不再只是寻找最好的 June 08 Copyright  2008 Callen Zhou, All Rights Reserved 雪橇，而是要求最好的滑雪体验，包括旅馆、滑雪学校、餐厅等。 情感 （emotion ）：客户愿意和公司打交道，是因为它提供了特定的品牌价值、可靠性和 便利性。客户从某一家特定的制造商那里购买汽车，是因为他把汽车和这个制造商的品牌形 象联系在一起，认同这个品牌所具有的可靠性，或者他 20 年来从同一个销售顾问那里一直 得到可信的建议。 成本：公司倾向于通过大批量销售来降低固定成本。它们把工厂搬迁到节约成本的地方， 并通过无缝的业务流程来协调全球生产活动。 价格：公司了解自身产品和服务的价值，同时也知道客户能获得哪些可替代自己的选择。 它运用智能收入模型确定最合适的长期价格。比如，湿度传感器的制造商根据不同的销售方 式来定价：是用于大规模生产汽车的系列零件，还是电工使用的单个产品，或者是操作工人 使用的备件。 速度：速度限制了公司可以在多长时间内保持最佳商业模式的价格。这里的速度不是指 交货速度，而是企业识别出市场变化并提出相应创新商业概念的速度。音乐行业等大量例子 证明，采用创新商业模式的速度比商业模式自身要重要得多