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Chapter 9 企業的研發功能 學習目標 本章學習目標在於瞭解並熟悉 研發活動的本質 企業之研發策略 企業發展的程序 研發的組織能力 技術能力的取得 研發的風險管理 章前個案—創新公司3M 3M成立於1902年。 早期經營並不順遂，股價甚至跌到「兩股只能換一杯廉價威士忌」的窘境。 1914年，McKnight建立了公司的第一個實驗室，創新推出了新型研磨砂布，才開始為公司帶來可觀的利潤。 McKnight的創新原則：「如果在管理上無法忍受錯誤而且過於吹毛求疵，將會扼殺創意」。 在McKnight所營造的不妨一試創新環境中，1925年一位年輕的實驗室助理Drew，發明了透明膠，這一系列新產品名為Scotch透明膠帶。 時至今日，3M在全球生產銷售近60,000種產品。 9.1 研究發展的本質 研究發展(Research Develop，RD)是社會進步繁榮的基本動力。 ㄧ個國家的研發投入和該國的科技水準、經濟實力關係密切。 研發活動扮演著價值創造的關鍵角色，是企業成長的泉源與百年事業的基礎。 我國在實質的研究發展經費支出上，並不十分積極。 研究發展對於企業的重要性 卓越的研發能力可帶來卓越的創新績效： 開發符合顧客期待的新產品 改良既有產品的競爭力 設計更有效率的生產方式 改善既有製造流程 SONY公司宗旨… 重視社會實用價值高的尖端科技，不斷開發出公司本身的獨特產品，強調創新價值，不許跟隨在他人之後。 研究發展類型 研究發展的三個類型： 基礎研究(basic research) 應用研究(applied research) 技術發展(technology research) 2003年，我國企業所從事的研究活動，最多是技術發展(61.9%)，其次為應用研究(26.2%)，最少進行的是基礎研究(11.8%)。 不同研究的特性 基礎研究 研究的結果是一種新知識的「發現」。 研究過程中並未預期有任何特殊應用。 應用研究 研究結果是一種新方法或新用途的發明。 以某ㄧ特定之實用目標或目的為主要導向。 技術發展 研究的結果是一種實際的產品、流程或系統的開發或改良。 具有明確的實用目標，以滿足市場需求。 研究發展管理之特性 研究發展強調未來性 研究發展不強調重複 研究發展績效不易評估 研究發展常有時間遞延效果 研究發展具有高度不確定性 9.2 創新與研發策略 企業研究發展的目的是為了「創新」 創新=發明+商業化 發明：是基於科學上的發現 創新：一種市場導向的發明 創新的類型 依創新對於企業營運的衝擊大小程度，可分： 漸進式創新 躍進式創新 以創新對公司及市場的新穎程度劃分： 新問世的產品 新產品線 現有產品線上所增加的產品 現有產品的改良更新 重新定位 降低成本 創新S型曲線 創新S型曲線(續) S型曲線反應出技術創新研發的高風險性，所以企業需要從技術價值的基本面，分析新舊技術的發展潛力與市場價值，以降低創新風險。 基本的分析問題點是要了解： 舊技術是否已經面臨自然極限？ 新技術是否已在某一利基市場被採用？ 研發策略(1)：考量市場進入時機的策略 Ansoff Stewart(1967)以事業進入產業的時間先後順序，將企業經營策略區分為四種類型 ： 先佔者策略 跟隨者策略 應用者策略 模仿者策略 研發策略(2)：技術策略選擇 劉常勇(1998)考量研發投資水準、人力資源素質、研發重點、組織特性、技術特性、技術來源及進入時機，將策略分為五種： 領先創新型 發展防禦型 應用改良型 跟隨模仿型 機會主義型 研發策略(3)：創新事業策略 1997年，哈佛大學商學院教授Christensen以一本《創新者的兩難》引發各界的高度興趣。 其研究發現：創新者成功地在市場站穩腳步後，會愈來愈在乎有利可圖的事業和顧客，從而忽略自邊緣冒出來的破壞性競爭者，而那些破壞者會以打開低階或新顧客群的策略，慢慢掠奪市場，最後蠶食鯨吞了市場在位者的顧客與事業版圖。 市場在位者如何突圍？ 使用維持性創新鞏固既有的市場 以及利用破壞性創新包圍低階或新市場。 9.3 研究發展的程序 產品構想(Idea)階段 初期評估(Preliminary Assessment)階段 概念設計(Concept)階段 產品發展(Development)階段 產品測試(Testing)階段 工程試產階段(Trial)階段 量產上市(Launch)階段 9.4 技術能力的取得 內部技術的發展 內部研發 企業仰仗其本身的人力資源及既有技術基礎，來發展所需的新技術。 反向工程 是一種分析已知產品的程序。 內部技術轉移 技術亦可由企業內的某一單位移轉到另一單位 9.4 技術能力的取得(續) 外部技術獲取 參與合資 委外研發 技術授權 購買技術 研發同盟 9.5 研發的組織