流程再造的实施管理教材.pptVIP

1 流程再造的实施管理 2 BPR项目的工作步骤 现状描述阶段 企业定位 / 确定项目具体目标 进行初步影响分析 现有流程和问题描述 重新设计阶段 分析流程 界定新的流程备选方案 评估各方案需要付出的代价和收益 选取最相宜的方案 方案实施准备 重组实施阶段 3 BPR项目常因实施不当造成失败 基础不牢 确保与信息系统相关的各项举 措具有坚实的基础和良好的支 持系统至关重要 实施项目应得到企业高层和IT 部门以外的支持 不现实的期望 通常购买了信息系统都会对实 施和业务改善的效果抱不现实 的期望，特别是在相应的流程、 组织、企业文化等未能配合的 情况下 资源不足 对客户化和实施信息系统所 需内外部资源往往估计过低， 包括所需资源的种类和数量 接受现状、缺乏变革意愿、过 分关注当前情况都可能造成巨 额超支或无法达到预期目的 缺乏充分的培训 对最终用户进行彻底、详细的 培训的重要性往往被忽视 缺乏培训的员工应用信息系统 的功能通常不超过50% 4 把握员工对变革的反应十分重要 士气 时间 高期望值 放弃点 士气上升 有变革控制活动 无变革控制活动 较好的结果 项目失败 5 企业的变革管理 企业变革是指企业作为整体由一个状态发展到另一个状态的一切运作； 企业稳定是相对的，变化是绝对的，从某种意义上说，管理艺术是管理变化的艺术 企业变革的推动力量：经济、技术和环境的变化 竞争压力 -- 精简结构、过程 引入新技术 -- 组织结构的适应性 社会进步 -- 民主、平等、参与性对组织的新要求 公司形象 -- 外部特征、价值观、行为模式 6 有效变革管理的八个步骤 产生紧迫感 建立强有力的领导联盟 构建远景规划 沟通远景规划 授权他人实施远景规划 计划并夺取短期胜利 巩固已有成果，深化变革 使新的方法制度化 7 BPR与信息技术的关系 8 企业管理与信息技术的融合 信息技术在收集、处理、传递管理信息方面扮演重要的角色，在企业管理架构中处于重要地位。 信息技术在企业应用的重点在管理方面 使产品和服务增值 流程的电子化、智能化 实现企业物流、资金流、工作流和信息流统一。 以信息系统为核心的企业业务管理系统体现企业的核心价值 9 BPR与信息化的关系 信息化处处涉及业务流程问题，很难想象一个不实施BPR的企业信息化实施方案如何对业务流程做出实质性的改善。 BPR流程需要信息技术的支撑，很难想象一个没有信息技术支持的流程再造方案怎样获得满意效果 流程再造理论提供流程设计的指导理论和创新思想，信息化则是支撑流程正确运转的方法和技术，它们相互依存、相互渗透，在信息技术飞速发展的今天，这两方面更要紧密协同，互相适应； 10 信息化是业务流程的载体 信息技术已融入企业运作流程,信息化流程主要特征是流程的电子化和智能化； 业务流程固化在信息系统的规则中,信息技术的应用克服了人工执行流程的随意性和不规范性。 电子化的信息流不再是单纯的管理技术或手段，而是连接市场和企业内部各个环节中的核心纽带。 业务流程电子化的开展必须具备三个基础要素：信息网络系统、商业应用软件和电子化的消费市场（电子商务） 业务流程智能化要求企业借助特定的管理技术与信息技术，实现信息收集、数据处理和分析的自动化，将数据转化为有价值的信息。 11 BPR有利于提高信息系统应用效益 IT黑洞现象的存在：企业在信息系统上的巨大投资与系统的预期效益差距甚大，信息技术不能提高企业的核心竞争力； 不进行BPR，无法释放信息技术的巨大潜力，使用昂贵技术的旧组织只能成为昂贵的旧组织； 用信息技术实现旧流程往往导致两个业务系统的并行存在，其结果只能是低效率＋高成本； 12 流程再造存在的问题 13 BPR失败案例居多 调查显示，尽管BPR有许多成功案例，仍有超过一半的项目失败或达不到预定目标 70%或更多的重组使企业运营更为恶化； 重组项目危机不断； 最大的三个障碍是： （1）缺乏高层管理人员的支持和参与； （2）不切实际的实施范围与期望； （3）组织对变革的抗拒； 哈默、钱皮等后来承认革命性变化过激，忘记将“人”的因素考虑在内； 融入业务流程改进（BPI）思想； 14 1993年后BPR失败率70%以上 麦肯锡公司1993年调查20个BPR项目：60%效益小于5%，只有10%达到BPR承诺的效果。 CSC Index公司1994年调查100个BPR项目：67%认为效果甚微或失败，只有33%认为取得较好结果。 德勤1996年调查400个BPR项目，与前面的结果相似。 2001年，英国FCD调查机构调查全球600个BPR项目，78%效果与预期相距甚远，45%取得负面效益；有22%的企业取得成功，实施成功时间段处于90年到95年