平衡计分卡(BSC)之原理与运用.ppt

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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 各位委員好,我的論文題目為「以結構方程模式驗證綜合醫院平衡計分卡績效指標間因果關係之研究-以某公立醫院體系為例」,我的指導教授為楊銘欽老師。 * 目前在探討醫院績效之研究,大部分以多項個別指標評估醫院績效,對於個別指標間的關係並未探究,是否此些指標均是衡量某一構面,且各構面間是否具有因果關係。以衡量醫療品質為例,醫療品質此一概念,目前文獻列出許多衡量醫療品質之指標如死亡率、院內感染率、剖腹產率、再住院率等,此是否可藉由數量方法驗證他們是衡量同一概念。除此,在探討醫院效率上,雖發展資料包絡法(data envelopment analysis, DEA)解決多重投入與多重產出之問題,但仍僅能代表衡量醫院績效之某一構面。 隨著平衡計分卡的發展,我們瞭解到其實醫院績效各構面間應是有一因果關係,但目前仍未有一篇研究驗證此因果關係,可謂平衡計分卡的研究仍停留在概念模式,尚未發展為測量模式,對於實務運用上為一大阻礙(Kanji Sá, 2001)。本研究在檢閱相關醫院績效之研究,發現Li et al. (2002)所發表的研究,在醫院績效評估上,有點平衡計分卡的概念,其經由結構方程模型驗證醫院品質會影響醫院效率,進而影響醫院財務績效。然此篇研究限制在於其為橫斷面研究,故很難證實因果關係,除此,在觀察指標的測量上係以郵寄問卷主管自評方式進行調查,採李克特氏七點量表,主觀成分較高,有可能高估或低估。因此,本研究希望藉由結構方程模型及署立體系綜合醫院之多年度次級資料,以驗證績效構面間因果關係。 * 本研究擬採回溯性縱貫面研究,研究期間為89年至91年,以醫院年為分析單位,主要探討醫院學習與成長(管理模式建構)、內部流程、顧客、財務構面間之因果關係及影響程度 以署立體系綜合醫院為例,首先以深度訪談定義研究對象在學習與成長的重要措施及其執行程度,以發展郵寄問卷蒐集過往每年執行程度之實際數據 其次,加上現有次級資料,分析各構面衡量變項之信度與效度 最後,再根據時序性,分析時間差一年之影響,醫院學習與成長對內部流程之影響,進而是否影響下年度顧客、財務績效之表現 * 為考慮資料取得完整性,尤其財務資料,對醫院而言是非常機密的數據,恐一些醫院不願意對外提供,故在徵詢署立醫院主管機關衛生署中部辦公室後,其願意配合本研究提供各署立醫院在各構面之衡量變項的次級資料 無次級資料部分,需以問卷方式收集,而產生回收率的問題,尤其學習與成長構面之衡量變項,無次級資料可用,需以郵寄問卷方式進行 最後,係考慮署立醫院在精省後於民國88年7月1日由省立醫院正式改制為署立醫院,經行政院衛生署中部辦公室接手管轄後,近五年在醫院管理上力圖革新,實為一很好的研究對象 關於初級資料蒐集部分,本研究計畫先以深度訪談進行問卷設計,再以郵寄問卷方式蒐集資料,因此,研究對象與資料來源,本研究分成深度訪談部分、及問卷調查與次級資料部分 * * * * * * * * * * * * 以90年對91年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果 財務 顧客 品質 學習與成長 加入TQIP90 效率 佔床率90 市場佔有率91 作業營運淨利潤率91 淨死亡率90 總資產報酬率91 醫師解答病情滿意度91 -0.59# 0.01 0.31 -0.52* 0.49* 0.17 -0.30* 0.23# 0.78*** 註:1.#P0.10;*P0.05;**P0.01;***P0.001 2.虛線表示不顯著 平衡計分卡 * 連結量度與策略 建立因果關係 績效驅動因素 與財務指標連結 以診斷性量度制衡策略性量度 避免局部優化現象 (sub-optimization) 例如:個人的PF有上限、個人學習點數有上限 平衡計分卡 * 組織為實施策略應有之功能 制定及宣導組織的策略與方向 分配資源 界定部門與個人的目標與方向 提供回饋 平衡計分卡 * 妨礙策略有效實施的障礙 願景與策略無法付諸行動 策略未能銜接部門及個人目標 策略未能銜接長短期資源分配 戰術(短期)而非戰略(長期)回饋 平衡計分卡 * 上下一致配合策略 溝通與教育計畫 員工、 管理階層、董事、股東 目標制定計畫 目標管理 (Management-by-Objectives, MBO) 與獎勵制度連結 內在激勵 外在激勵 平衡計分卡 * 落實策略 設定延伸指標(次目標) 選定縮小落差的行動方案 選定具有綜效的行動方案 結合年度資源分配與預算 平衡計分卡 * 回饋與策略學習 有效的策略學習流程(學習型組織) 共享的策略架構 具備回饋的流程 團隊式解決問題的流程 平衡計分卡 * 國外醫院實施平衡計分卡案例 Monte

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