绩效管理-什么是绩效管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1、如何与各类员工沟通 1、优秀的员工：以鼓励为主 2、一直无明显进步的员工：分析原因 3、绩效差的员工：分析原因 4、年龄大、工龄长的员工：对过去成绩有肯定，尊重他们，关心他们 5、过分雄心勃勃的员工：适当的冷水 6、沉默内向的员工：引导 7、易发火的员工：避免争执 1、管理员工绩效的策略 良驹型（能力与动机都高）： 奖励绩效、 提供发展机会 蛮牛型（动机高但能力不足）： 指导、经常性绩效回馈、目标设定、训练或任务指派以协助发展、工作任务调查 璞玉型（能力强但动机不高）： 加强交流与沟通、团队建立与冲突解决、绩效奖励、训练、压力管理 朽木（能力与动机都不高）： 冻结薪资、降级、外部安置就业、解雇 1、绩效评估结果的用途 1、薪酬分配和调整 2、职位变动 3、员工培训与发展 4、员工选拔 绩效改进计划—制定个人发展计划 个人发展计划（Individual Development Plan,IDP）:指根据员工有待发展提高的方面所制定的，在一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统。 1、要发展的项目。2、发展这些项目的原因。3、目前的水平和期望达到的水平。4、发展这些项目的方式。5、期限 1、如何处理员工的绩效问题 1、及时主动与员工沟通； 2、使员工正确认识自己的绩效问题，并让他勇于承担解决问题的责任； 3、帮助员工认识差距，确定分阶段提高绩效的方法； 4、尽量使用教导、培训等积极方式解决绩效问题，并明确不能改进绩效可能受到的处罚； 5、给员工施加尽可能小的压力。 处理绩效问题的步骤 1、沟通与识别问题 2、采取帮助措施 3、采取处罚措施 运用强化的方法改进绩效 强化方法即在员工做出某种行为之后给予一个有利或不利于他的结果，以鼓励或避免这种行为的再次出现的方法。 原则：1、对不同对象采用不同的措施。2、正强化比负强化的方式有效。3、分阶段设立目标有利于达到预期。4、及时提供反馈。 1、18点重要提示 1、从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 2、如果要将绩效与薪酬相联系，则必须保证绩效系统可靠 3、现场指导有助于计划实施 4、不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 5、主管人员需要一系列技能 18点重要提示 6、让员工自己收集关于他们绩效的数据 7、组织内部的透明、公开有助于系统的实施 8、自上而下有利于系统的实施，但也有一定的风险 9、绩效标准不能理想化 10、绩效系统与员工的职业生涯规划紧密联系 18点重要提示 11、员工在该系统中应该承担积极的角色 12、绩效系统和薪酬系统同等重要 13、通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标来影响或改变组织氛围 14、上级的成果等于下级的成果总和加上他个人的成果 18点重要提示 15、绩效系统的益处需要一定时间才能得到体现 16、量化并不是绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标 17、客户关系图示有助于我们识别工作产出 18、阶段性的绩效回顾和沟通十分重要 为什么要对员工进行绩效管理培训 统一员工的思想： 消除敏感心理； 了解上级对自己的期望和评价 消除怕受到不公正的评估的心理 鼓励下属的升职和加薪期望 消除绩效管理走过场，搞形式主义的思想 为什么主管人员也要进行绩效管理培训 消除展示权力，整治他人的错误思想 消除主管不敢打分的疑虑 消除主管的担心 消除主管走过场、搞形式的思想 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 审定和确认 员工的工作目标是否和公司的总体目标紧密相联，并且员工知道两者的关系； 员工的岗位职责已按现有组织环境进行了修改，可以反应本绩效期内的主要工作内容； 双方已就任务、标准、权限等达成了共识； 双方都认识到了在完成目标的过程中可能遇到的困难和障碍； 形成了一个双方协商讨论并签字的文档，该文档包括了绩效计划的内容。 1、绩效实施与管理 在工作过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对出现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。 1、绩效实施和管理中的误区 1、重计划与评估，轻实施过程：认为实施是员工自己的事； 2、过分关注员工的工作过程；你OK，我也OK（交互作用分析理论PAC）； 3、认为花费时间做记录是一种浪费： 4、记录的作用：真实反映情况；有利于沟通； 5、两件主要的事情：持续有效的沟通；记录工作表现。 交互作用分析理论（PAC理论）加拿大心理学家贝恩 儿童 children 成人