超高速发展形式下品牌建设与推广.ppt

* * * * * * * * * 范例之一 思科超速模式 　　企业名称：思科系统公司　　经营领域与方式：互联网设备开发，制造与销售 　　1996年，它还是一个单纯生产路由器的小厂，其年销售额只有1.2亿美元。至今短短四年，弹指之间，思科已过千重山万里路，年销售额直升百余亿美元。互联网80%以上的数据流量经由思科制造的骨干设备传送。 　　企业超速成长主要原因与策略 　　领袖人物 　　钱伯斯认为，新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。互联网时代，速度是一切。 　　同步发展最大化 在互联网时代，最热闹也较容易进入的行业是做网站，但该行业竞争激烈，难以赚钱。而技术难度大却能够大获现利的，是互联网设备业务。高明的思科，将务实冷静的投资者眼与理想主义的气魄相结合，在互联网启动早期，构思出了未来产业发展与思事业即互联网设备业务成长的清晰远景。 　　1996年，年销售仅1.2亿美元、产品单一的思科，制定了短期进入互联网多项主要设备业务领域、实现宏大目标的腾飞计划。 　　迈放21世纪之际，在钱伯斯领导下已如期完成腾飞计划的思科，又构思出更大的腾飞计划。钱伯斯认为，互联网的未来，将是把语言、数据、视频、传输网络合而为一的新纪元网络。这个网络的设备市场份额，超过2500亿美元，是当前网络设备市场的十几倍。思科决心再以超速方式，从饼中割据一大块。 　　思科同时也是在企业内部推行网络虚拟组织的先锋。他们80%的员工招聘在网络上进行：不少员工在家中办公，公司通过网络开展联络沟通与管理。 　　创造超值商品 　　在高科技产业，超值商品就是不断推 出价格合理、顾客需要的创新产品。思科的方式就是倾听顾客命令，顾客要什么，就收购什么能够满足顾客需求、拥有相应技术产品的公司。 　　发展结构优化 　　思科超速发展的主要策略，是收购、收购、再收购。在1996年至1998年三年中，思科收购了三十多家公司，平均一两个月就购进一家。思科通过购并，迅速跨入新事业和聚集人才。思科超速增长的业绩，使它轻而易举地从股票市场与银行获得资金。然后再以大资金投入收购，形成收购--成长--融资--收购--再成长--再融资的良性循环。 　　产权制度优化 采取以股份公司制为基础的控股企业集团。　不惜代价，用高于其它企业的待遇吸引留住优秀人才。 　　建立全面运营机制 思科曾以完善、先进的企业经营与管理机制，被评为美国十大优秀企业并位居榜首。 * 范例之 沃马特超速模式 　　企业名称：沃马物百货公司　　经营领域与方式：百货连锁零售 　　企业超速成长主要事迹与数据 　　对商业一无所知的退伍军人萨姆·沃尔顿，1954年借款2万美金，在别人的连锁店旗号下尝试着开一家小店时，不会想到他以后创办的沃马特连锁店，运用他创立的独特的经营方式，在高科技企业与网络企业称雄21世纪，仍能不减其锋芒，保持一贯超速，登上世界500强第三位巅峰，为全球所仰视。 　　早在1962年，一直起色不大的沃尔顿在一家小镇上，创办自己的沃马特商店，他最早探索将自选商场与廉价销售两种新方式相结合，一举获得成功，年营业额猛升到100万美元，相当于他过去几年生意的总和。 　　沃尔顿意识到这种新模式的巨大市场潜力。他花1500美元购买了一架小型直升机，到处寻找适合的小镇，开设分店，推广这个商业模式。五年后，他又负债200万美元，率先建立分销中心，实施统一采购与配送，降低了采购成本，缩短了补货周期，使连锁店模式比同行快一步得到了改善。到1980年，发展了32 家分店，达到3100万美元的年营业收入。 　　1970年10月，股票上市。 　　从1970年到1980年，沃马特开始第二轮超速成长，每年以新开20家到80家新店和销售额增长100%的速度，进行超速扩张。1980年，营业收入12亿美元，利润4100万美元，分店276家。 　　1983年，沃马特投资2400万美元，第一个在商业领域建起交互式卫星通讯系统，公司总部对所有商店、分销中心，实施高效率的互动式沟通和住处管理。并且又新建19个分销中心。在这个强大平台上，沃马特获得更快发展，每年以40%--70%的速度增长。1990年营业收入已到260亿美元，利润10亿美元，商店1528家。 沃马特的发展战略，是乡镇包围城市。它最初从竞争对手弱小的乡镇市场上得到飞速拓展。实力壮大后，进入中小城镇，最后以其雄厚实力与周边沃马特商店的利润支持，开入大城市进入决战式竞争。 　　进入90年代后，沃马特开始全方位的扩张。在地理区域上，从美国本土杀向全球市场。从扩张方式上，对其它连锁店实施大规划兼并与自办商场两种方式并举。沃马特现有三大经营体系：一是传统的沃马特百货公司，即日杂食品超市，二是超级百货商场，三是仓储式会员店。 　　沃马特在90年代，始终不失青春锐气，保持强势，做到了每年高达20%