企业战略管理 第六章 经营单位战略.pdf

企 业 战 略 管 理 企 业 战 略 管 理 STRATEGY MANAGMENT STRATEGY MANAGMENT 2010年秋 第六章 经营单位战略 主要内容 第一节 基本竞争战略 第二节 不同行业中的竞争战略 第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略 案 例： 价格屠夫——格兰仕战略 格兰仕原是1979年成立的羽绒制品生产企 业，1992年正式转向微波炉生产，开始了企业的专 业化之路。 年，格兰仕微波炉试产 万台，并投放市 1993 1 场；1994年产销量突破25万台，市场占有率达 ； 年，格兰仕微波炉荣获 全国最畅销 25.1% 1995 “ 国产商品 金桥奖 第一名 ； 年生产量突破 ‘ ’ ” 1996 65 万台，市场占有率达34.9%，成为中国微波炉第一 品牌；1997年产销量达300万台，市场占有率超过 50%；1998产销量450万台，市场占有率一度达到 73.15%；1999年产销量600万台，市场占有率高 达80%；2000年产销量1200万台，其中2/3出口国 外。 一、价格战 1992年以来，价格战就是格兰仕手中挥之不疲 的一件法宝。1996年8月、1997年10月和2000年4 月，格兰仕三度降价，结果杀得微波炉市场一片 “血雨腥风”。格兰仕发动价格战的“战果”是显著 的，使微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百 元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉 厂在市场上消失了，余下的十几家只能在为那有限 的市场份额苦苦挣扎…… • 格兰仕的降价策略遭到了同行的一致谴责，众 多企业大骂格兰仕是“杀手”“屠夫”“大白鲨。面对 种种指责，格兰仕副总俞尧昌明确指出：“我们就 是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮 里。那些所谓的竞争对手在我们降价之初以为我们 是搞库存甩卖，降价是战术性的，没想到我们的降 价是战略性的，趁他们没反应过来，我们则一浪推 一浪，直到把他们打趴下为止。” • 针对有的企业指责“格兰仕把价格压得很低， 根本赚不了钱”的说法，俞尧昌则说：“我们的办法 是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优 势，采取竞争导向定价策略，你生产规模60万台， 我保本规模100万台；你生产规模100万台，我保 本规模200万台。我们就是这样不断地加高进入门 槛，致使竞争对手做得越多，亏得越多。举例来 说，我现在每年科研投入1.5个亿，分摊到每一台 的科研成本才20多块钱，如果产量不过10万台的 话，1.5亿分摊到每一台就是1000多块钱。同样的 技术性能，同样的投入，我卖40多块（指技术附加 值）还有利可图，你卖1000多块，不就死掉了 吗？” • 总之，格兰仕是通过运用“降价——旺销——扩 张——封锁——再降价——再旺销——再扩张—— 再封锁”策略，从而使得格兰仕微波炉一步一步“独 步天下”的。 二、垄断经营 • 在西方，一个企业的产品市场占有率达30%，就被称之 为“垄断”，从而要受到惩罚。如果按这个观念和标准来看待 格兰仕，无疑它是微波炉市场上最大的垄断者。 • 但格兰仕却有自己的看法，他们认为：如果不消灭对 手，自己就不安全；如果不在一个行业内快速形成垄断的 话，等到大家都成熟了，面对有限的市场需求，大家都没法 活下去，从而使有限的资源消耗殆尽，因