第12讲 全球化的人力资源管理.pdf

第12讲 全球化的人力资源管理 国际企业人力资源管理 定义：在一个国际企业内获得、分 配和有效使用人力资源的过程。 国际企业人力资源管理的主要任 务： 人员配备政策 管理培训 业绩评估 报酬政策 暨南大学杨学军博士 2011-12-29 2 一、人员配备政策 主要是为特定的工作岗位选择员工。 1、人员配备类型：  民族中心策略：选派母国人员担任海外子公司 的要职；  多中心策略：海外子公司管理层由东道国当地 人员担任，但母国人员占据了公司总部的关键 职位； 全球中心策略：不考虑国籍，在全球范围内寻 求最优秀的人员担任海外子公司的要职。 暨南大学杨学军博士 2011-12-29 3 民族中心策略 这一做法一度非常普遍，例如宝洁公司、飞利 浦公司最初都曾采用过这一策略。今天许多日 本、韩国的公司，如东芝、松下、三星等，其 国际运作的关键职位仍然经常由母国人员担 任。1996年日本公司海外子公司中有29 ％的子 公司总裁由非日本籍人担任，有66 ％的外国公 司驻日本子公司拥有日本籍总裁。 优点  公司可能认为东道国缺乏合格的高层管理人员。  作为维系统一公司文化的最佳方法。  当公司实施国际战略，例如将核心能力转移到国外 子公司时，会认为最好的途径是将那些具有相关知 识能力的母国员工转移到国外子公司。 暨南大学杨学军博士 2011-12-29 4 缺点： 限制了东道国员工的发展机会，会导致 怨恨不满、生产率下降以及组织中的人 员流失；通常外派经理的薪酬大幅度高 于东道国经理，这会进一步强化不满情 绪。 导致“文化短视”，公司无法了解东道国 由于文化差异而需要不同的营销和管理 方法。 暨南大学杨学军博士 2011-12-29 5 多中心策略 优点： 避免了文化短视。 实施成本低，降低了创造价值的成本，因为负 担外派经理的费用是非常昂贵的。 缺点： 东道国人员缺少在本土以外的经验，因而难以 向本国以外的高级职位发展，会引发不满情 绪。 东道国经理和母国经理之间很可能产生隔阂。 最终导致总部与海外子公司之间无法实现一体 化，公司转移核心能力、实现经验曲线或区位 经济所需要的协调性将难以获得。公司内部运 作易出现惰性，使企业从多国战略向跨国战略 转移带来困难。 暨南大学杨学军博士 2011-12-29 6 全球中心策略 优点： 公司能够最合理地利用人力资源； 可建立起一支国际管理人员的核心队伍，有利 于实施全球战略或跨国战略； 更易于实现经验曲线和区位经济，更易于通过 全方位转移核心竞争力创造价值； 有利于避免文化短视，增强对本地的适应性。 缺点： 常常受到东道国相关法规的制约； 成本很高，薪酬会高出许多国家的薪金标准， 国际间转移管理人员时，需要增加培训费用和 再安置费用。 暨南大学杨学军博士 2011-12-29