松下集团的经营理念.pdf

松下集团的经营理念    “贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做贡献。” 这是 Panasonic 创始人松下幸之助在 1929 年制定了集团纲领。      “理解生产者的创业使命”    自从 1918 年创业以来，不断对产业人的使命及企业活动的职责反复深思的创业者—— 松下幸之助在 1932 年 5 月 5 日召集了当时的所有员工，强调了面向未来本公司务必实现的 真正使命。那就是通过不断生产来提高人们的生活水平。他斩钉截铁地说：“例如，自来水 经过加工的有价值的产品，但是即使有人擅自饮用路边的自来水也不会受到任何谴责。这里 面就蕴藏着生产者的真正使命。换而言之，我们必须大量生产丰富的产品来使人们摆脱贫困， 营造更为丰富美满的生活”，他的这一表态唤起员工的钦佩和共鸣。    “企业是社会的公器”    此观点立足于 “企业是社会的公器”这一创业者确立的经营观。换言之，其观点就是“从 法律上看，即使其企业属于私营企业，但本质上并不仅仅归属与某个人或股东。它包括了这 些人在内的社会共有的物体。”本公司作为从社会调用人才、物品、金钱来经营事业的企业， 通过其活动为社会做出贡献就是它的使命。换言之，就是“通过不断的技术革新，为人类的 繁荣和幸福做贡献。”这一观点以“纲领”的形式传承至今，成为经营理念的根基。    对于人才的标准, 松下公司这样认为:  不念初衷而虚心好学的人,  不墨守成规而常有新观念 的人,  爱护公司和公司成为一体的人,  不自私而能为团体着想的人,  有自主经营能力的人,  随时随地都有热忱的人,  能得体支使上司的人,  能忠于职守的人, 有气概担当公司重的人。    群体的智慧        松下企业的创始人松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指 挥一切,  即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。          因此, 松下公司不是仅仅靠社长经营,  不是仅仅依靠干部经营,  也不是仅仅依靠管理监 督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。松下公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的 经营方针。          为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法, 激励职 工。在精神方面,  公司提倡“全员经营”, 宣传搞好经营是“职员自己的事”, 职工是松下 电器公司的主人翁。         集思广益, 全员经营,  是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司, 每个人都把公司 的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别, 谁想到了好主意, 就提出来, 共同经营 松下公司。松下公司认为:  “如果职工无拘无束地向科长提出各种建议, 那就等于科长完成 了自己的一半,  或者是一大半,  反之, 如果造成“表面上唯命是从，内心打自己的小算盘” 的局面, 那只有使公司走向衰败的道路。”松下公司对于职工提出的合理化建议,都认真对待,  按成效分成 1‐9 等, 有的表扬, 有的奖励, 贡献大的给予重奖。总之, 每一项建议, 都会得到 满意的答复。         在物质方面,  既提倡员工为公司作出最大的付出，又为员工创造足够的休闲娱乐时间， 使员工有足够的生活满意感。松下公司已经改变了过去按工龄和学历付酬的旧工资制, 采用 按照工作能力确定报酬的新工资制,  并不断提高职工的工资收入。松下公司不鼓励员工只眼 盯着眼前的短期物质利益，因此他们员工的当期工资在较大国际化公司里面，相对来说是较 低的。但是对于认同公司并想与公司一起长期发展的人，公司给予丰厚的报酬和福利，使员 工即使到退休也没有后顾之忧。         公司采取的上述这些措施, 对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”, 从而燃烧 起自己的热情, 把创业精神用于工作, 从而使整个工作群体产生着无法想象的伟大力量。        如何留住人才         公司要发展，离不开一群优秀的人才长久地为公司服务，那么怎么才能营造良好的人才 环境呢？         首先，任用就得信任。用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 这样才能让属下全力 以赴。如果上司不信任属下, 动不动就指示这样、 那样, 使属下觉得他只不过奉命行事的机 器而已, 事情成败与他能力和高低无关, 如此对于交代任务也不会全力以赴了。         领导者都知道信任别人对工作会有所帮助, 但却很不容易。有的时候许多人本身就无法 信任，带来一定的用人风险。上司在交代部属做事时, 心中总会存着许多疑问, 譬如说:  “这