绩效管理理念培训课件.ppt

正源相信：专业源自专注，有效才是专业！ 绩效管理理念培训 正源培训：沈悦琼 女士 什么是绩效管理 绩效管理的一些特点（一） 绩效管理的一些特点（二） 绩效管理的一些特点（三） 绩效管理的一些特点（四） 绩效管理能给管理者带来... 绩效管理的应用 绩效管理中各级人员的心声 绩效管理中的误区 重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是HR部门的事； 重指标设计技术，轻指标有效性：绩效指标的关键是实现企业目标，而不是设计的多么科学、完美； 机械追求平衡计分卡，忽略绩效指标的联动：绩效指标是相互影响的，并非所有部门都要销售额指标； 重下达指标，轻能力培养：工作效率取决能力高低，部属的能力培养，是有效完成绩效指标的关键，考核人往往也把自己作为判官，而不是教练； 重指标考核，轻绩效回报：绩效系统很多时候执行不好，是因为大家看不到努力的回报，更多的认为是公司旨在扣工资，而非进行有效考核和激励； 重制度规范建设，轻过程管理：系统有效性出自实践，只有注重过程管理，才能保证绩效管理持续有效。 绩效管理难…… 难在于—说起简单而落实下去不容易； 难在于—说起重要、做起次要、结果不要的‘鸡肋’； 难在于—考核的成效往往与花费的功夫未必成正比； 难在于—考核的措施难以保证得到预期考核的结果； 难在于—管理精度与管理成本之间的平衡难以把握； …… 工作中经常出现的10种借口（借口文化） 我们一直就是这样的； 我不知道你急着要它； 这不是我们部门的事情； 事先没有人告诉我； 我在等指示； 我不觉得有什么不同； 这是他的事情，与我无关； 等老板回来再说； 我太忙了，忘了； 我只管工作，不能做任何决定。 绩效管理并不是新鲜事物！ 著名的空想社会主义者欧文1799年创建了最早的绩效评价体系：白、黄、蓝、黑 欧文被誉为“人事管理的先驱” 泰勒工作制 1885年，铲装工人 劳动者需要用工资激励 工作集体的效率等于效率最低的人员的效率 工作分析：智力和情感 什么在影响绩效管理的实施？ 员工，尤其是主管对绩效管理理解不足 绩效管理本身的制度建立（办法、表单、流程……）不健全 缺乏足够的挂钩激励性，如薪酬、晋升等 操作执行力度不够 绩效考核标准缺乏公证性及信服力 公司领导及部门主管的支持与配合不够 …… 改变观念与习惯是绩效管理成功的关键 绩效管理的支撑点 绩效管理的一般方法 相对比较法：对相同或类似岗位人员进行排序或两两比较，较好的在前、较差在后，或按‘1’、‘0’累计分数计算； 小组评价法：由两名以上熟悉工作及人员的经理组成评价小组，进行统一评价； 重要事件法：重要事件是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，构成主题考评意见； 评语法：由被考评人撰写工作小结，由直接主管进行评价； 强制比例法：根据正态分布原理，优秀与不优秀员工比例基本相同，大部分员工基本属于一般性员工；强行规定20％或10％为优秀及不合格，其余为一般员工； 等级评估法：把被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块；按‘优、良、合格、不合格’对被考评人实际工作表现进行评估； 目标管理法：适用推行目标管理的项目。首先制定工作目标及期限；定量的分析目标执行情况。 绩效目标设置 指标设置的含义 指标是方向、是旗帜、是要求，是企业发展重点的浓缩； 指标不求多、但求体现核心，且有效； 指标持续变化，不是僵化不变的。 绩效管理实施是保障目标实现的‘抓手’ 实施步骤：指标体系的分解方法 目标设置要求—合理性 指标的目标—层层支撑 目标实施的基本方法SMART S：Standard,Specific 标准，阐述清晰 M: Measured可测量 A: Agreeable认同的 R: Reality, Resource可行性，资源 T: Time时间表 案例：绩效目标设置（技术部经理） 案例：绩效目标设置（技术部经理） 绩效评估 绩效评估的目的 合理地评价员工的工作效果 工作效果决定人员的留用、调职、解雇 了解员工是否需要进一步的培训 有效地对员工进行激励 员工绩效奖金的获取 员工薪资的增加 员工对于绩效评估的反馈与改进 在绩效管理过程中，需要全员参与 成功绩效评估的关键因素—主管因素 向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用 绩效评估中职能主管的工作 绩效评估的内容 绩效评估的方式 绩效评估的实施流程 绩效评估面谈--成功关键点 主管是以帮助者和问题解决者的身份出现，而不是仅以评价者的角色出现 员工是积极的合作者并且进行真实的自我评价 主管运用适当的人际关系技巧同员工打交道 员工在进入会议室之前能准确地知道会议地内容和作用 主管高度重视这个会议，认为它是不能推迟或重新安排的 双方都知道召开绩效评价会议的原因 不搞突然袭击 绩效