绩效管理概述2.ppt

第一章 绩效管理概述 【引导案例】 ?????????????? 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分 布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。 一、绩 效 (一)绩效是什么（performance） 《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、表现、成绩”，这种界定本身含糊不清。 绩效是什么（performance） 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 当前关于绩效的三种观点: 1、把绩效看作结果：（伯纳丁） 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。 2、把绩效看作行为：（坎贝尔、伯曼） 坎贝尔：绩效是行为的同义词，他是人们实际的并能观察到的行为表现。（它只包括组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度来测量。） 伯曼：行为绩效包括任务绩效和关联绩效 3、把绩效看作素质： 伯姆瑞：绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。 三种观点之间的关系 什么是绩效？ 绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作过程。 绩效一般包括两个方面： 1、工作结果：如：工作效果、效益或利润 （静态） 2、影响工作结果产生的行为、技能和素质 （动态） 绩效：员工在一定时期内以个人知识技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。 企业绩效：（三个层面） 1、企业整体绩效：强调全局性，通常包含产量、盈利、成本等经济性内容，也包含员工满意度、员工成长与发展等非经济性内容 2、部门或团队绩效：强调集体性绩效，包括部门业务指标、客户满意度、部门之间合作性、团队精神等。 3、员工个人绩效：一般指个体性绩效，它既表现为员工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的行为、技能、能力和素质等。 三者关系：员工个人绩效是根基，部门或团队绩效为支撑，企业整体绩效为总体；部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，企业整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。 二、绩效的性质 多因性： 受许多主客观因素影响：技能、激励、机会、环境 P=f(S, M, O,E) 内因： 能力：员工的工作技巧和能力水平。 激励：员工的工作状态，即工作的积极性 外因： 机会：“运气” 环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部 组织。 多维性： 员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面 例：员工—不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。 部门经理—部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新。 优