什么是海尔业务流程再造.pdf

什么是海尔业务流程再造？ 一是推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场 链流程。二是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求， 减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进 行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行；三是全员经营， 海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力。 什么是海尔 SBU？ 6 年前，张瑞敏称之为 “内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，如今被称为 SBU （Strategical Business Unit 的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这 场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个 “小老板”。也就是说，集团总战略会 落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。即每个员工都 是一个公司，都要面对市场。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。 海尔再造海尔再造 海尔再造海尔再造 一、写在前面的话 海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近 20 年间，它已经由一个名不见经传的 地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。但是不断发 展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命” 的新的革命。这就是业务流程再造。海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？ 为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什 么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。本报今天刊登的这篇报道，将 详细回答这些问题。 1998 年 9 月 8 日，海尔集团CEO （集团首席执行官）张瑞敏在集团中层干部会上提出了一 个新概念：“业务流程再造” 。 于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！ 业务流程再造 （BPR ），是美国管理专家迈克尔·哈默于 1990 年提出的。其定义是：对企业 的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速 度等方面业绩的戏剧性改善。 二、怎样让石头漂起来 “石头怎样才能在水上漂起来？” 海尔集团 CEO 张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转 弯的问题。 这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，张瑞敏作为主持人，正在 与学员们互动讨论。 “把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。 “把石头放在木板上” ，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。” “做一块假石头” ，这个回答引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。” “速度 ！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。 “正确 ！”张瑞敏脸上露出了笑容：“ 《孙子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’ 速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！” 这个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。 张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，企业再造，一般适 用于三类企业： 第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构 建竞争优势的重要途径。 海尔的流程再造，无疑属于第三类。 1998 年，是海尔从多元化战略 （从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色 家电）转向国际化战略的第一年。此前，多元化战略的实施，使海尔在 1997 年亚洲出现金 融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩；1998 年随着国际化战略 的实施，全年销售收入进一步跃升到了 162 亿元。 此外，在海尔产品赢得世界声誉的同时，海尔建立的中央研究院研究开发水平也达到了与国 际水平同步。一次，一位外国经销商向海尔提出设计5 个样品，两个月后，再来看样，海尔 却从 5 个扩展到了 56 个，并且在第二天将他要修改的样品改好。这位经销商在吃惊的同时 说，我在这里看到了 25 年前在飞利浦看到的干劲。 这种超强的发展势头，使人看着海尔与竞争对手逐渐拉开了距离。 就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中，素以冷静著称的张瑞敏