从传统结构型组织向流程型组织的演变概述.ppt

第七章　从传统结构型组织 向流程型组织的演变 一、传统的组织设计方式与内容 二、传统结构型组织与流程型组织的对比 三、业务流程再造 四、企业流程的类别与流程设计的作用 五、系统流程图的绘制 六、业务流程图的绘制 七、流程分析与改进的步骤 八、传统企业中流程改进的基本方法 一、传统的组织设计方式与内容 传统组织设计的基本原则： 在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合 组织设计的结果： 形成对组织任务分化和整合的框架体系—— 组织设计的核心问题： 组织设计工作的主要内容 确定组织设计的基本方针和原则 进行功能分析和职能设计 设计组织结构的框架/架构 职责权限的分配和联系方式的设计 业务流程和管理规范的设计 任职人员的配备和训练 各类运行制度的建立 负馈和修正——组织的再设计/ 再组织/ 变革 组织图 树形图 圆形图 某跨国机械制造公司的组织结构 组织设计中要注意的主要问题和原则 活动的内部化与外部化调整 活动的组合： 技能相似性？关系紧密性？ 工作相依赖性分析 支持服务及辅助管理活动的安排： 分散于基层？集中于总部？独立为利润中心单位？ 组织的扁平化：管理幅度能扩大到什么程度？ 管理幅度的三种不同含义 管理幅度的传统含义 垂直型组织（Vertical organization）中： 一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数 管理幅度的延伸含义 水平型组织（Horizontal organization）中: 沟通与协调的有效规模 控股型组织（Holding company）中： 产权管理的有效范围 管理幅度与管理层次的关系：反比例关系 管理幅度： 4 8 16 管理层次： 6 4 3 管理人员数：1365 585 273 高耸式结构与扁平式结构 Tall structure Flat structure 高耸式 扁平式 推行领导单职制的意义 管理层次 组织层次 不同组织层次上部门化方式的复合 管理权限的合理配置 1. 管理权力的集中与分散 集权 分权 2. 决策权配置的基本原则和方法 决策分析：确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置 决策的重要性 决策的时效性 决策的影响面 决策的频率 2. 直线与参谋职权的设计 直线职权与参谋职权的含义 贡献分析与职权配置 企业中各项活动按贡献相似性的分类 运用贡献分析法确定直线、 参谋和职能职权的设置 （参见教材 B: p164-165 和 p180-1182） 企业中各项专业管理活动的职能分解与专业搭接制 A 决定：主管部门对业务的决定 B 确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可 C协助：工作活动的配合 D协商：意见、建议的征求与协商一致 组织的整合/ 协调手段 1. 组织整合的需要程度： （1）工作相依性程度 并列式 顺序式 交互式 相互依赖程度： 　　低 高　 沟通要求和集权程度：　 低 高　 关系组合优先顺序： 最后 次之 最先 工作（部门）间相依性的四种情形 1. 组织整合的需要程度： （2）组织分化的程度 组织分化（differentiation）会导致： 对组织目标和实现目标手段认识上的差异 时间导向上的差异 正规化程度上的差异 文化因素上的差异 人际技巧上的差异 2. 组织协调/ 整合的主要手段 直接监督： direct supervision 标准化 工作技能标准化：standadization of skills 工作过程标准化：standadization of work process 工作成果标准化：standadization of outputs 相互调整： mutual adjustment 文化： standardization of norms / ideology 信息手段 例：某服装生产企业的组织整合机制设计（教材 B: p367-369） 营销部内： 市场研究科与相关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告 销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整 制造部内： 制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划 生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整 研究部内： 服装设计科与工艺技术科（并列式关系）： 通常情况下：相互交流和通报一些技术信息 特殊加工项目：开会协调 二、传统结构型组织与流程型组织的对比 传统的组织结构设计： 职务体系 着眼于任务的分工 部门结构