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中阶主管管理系列课程 管理没有对错，只有合理与不合理，合适与不合适。 以市场经济为中心，以导向顾客之行销功能为企业功能中心。 各部门主管应具备哪些技术与技能？ 高阶主管： 概念性技术 —— 企业与决策 中阶主管： 人机关系技能 —— 沟通与协调 低阶主管： 技术性技能 —— 专业技术 管理者的四个层面及其任务 工作管理：管理功能与目标 工作改善：问题解决与创造力 人际关系：人与团体之活性化 部署培育：培训与启示 组织经营的四项原则： 命令系统的统一（职务的确定） A：同一组织内之所有成员，无不希望明确了解自己属于哪一个工作单位，由任何人指挥，所担负的责任为何，甚至期待周遭的人，能充分尊重其职责。 B：命令系统不得不越级的时机： a.状况紧急负责人不在时 b.紧急的重大事项 c.相关人员彼此已有适当了解 d.需要弹性运用咨询路径时 e.须事前交涉及协调，且已获得同意时 f.对方规避责任时 g.动能性的组织经营已定型时 控制的幅度 A.处于组织群体中的个人，莫不期待受到上司适当的指导及善意的鼓励，此种情况有时是促使达成组织目标的重要因素，换言之，上司的指导与鼓励足以启发各个职务的使命或工作意识。 因此，应该常将决定控制幅度的重要因素放在脑海，随时留意且秉持与部署沟通想法，以进行管理。 B.决定控制幅度的因素： a 工作的质与量 b 工作的基准化，单纯化，专业化及综合化的程度 c 工作场地的地理条件，时间条件，通讯手段及交通方式等差距。 d 工作协调时所需时间的长短 e 部署的能力 f 管理者本身的能力 g 合理化，OA,FA化，系统化的齐备程度 h 管理者无法授权他人之既有工作（保留责任）的多寡 i 幕僚的运用程度 职务认识的整合（职务意识的形成） A.对群体中分配工作，达成共通目标之架构中的人员而言，他们经常意识到的是，自己的工作能对这单位有贡献，设置以自己是职务的主人翁而感到自豪。 因此，接受职务的（荣誉感）与上司对部署职务上的期待不能有差距，本人尚须具有坚定不移的职务意识 B.部署对原本工作的职务认知方法 原本工作对部署而言，不仅是使其本身充满工作热忱的对象，而且是一切心力及能力的对象 原本工作对部署而言，不仅能使其自我表现，而且是自我实现的对象 原本工作对部署而言，是可发挥能力，又能使能力获得成长的对象 原本工作对部署而言，是自己本身的一部分或全部 原本工作对部署而言，是自我生存及能力表现的领域 原本工作对部署而言，是其引以为傲的对象 原本工作对部署而言，是以契约及相互约定为基础的任务 C.职务分配表的制定方法与检计要点 1）表格的填写顺序与要领如下： ①填写标题 ②将整体组织体系内的职务，配合职务表的顺序填入在左栏内 ③各部署姓名及职务填于表格上方，按职位高低，由左向右方的顺序填写 ④作业内容须按照职务之不同，分别填写在职务分配表中的姓名栏下，亦须填明各自的工作时间 ⑤工作量的填写 ⑥关于各项职务所耗的时间在横向处合计后，再记于职务栏右方，个人及全部职务时间的合计则位于纵向（纵跟横的合计应该是一致的）如此一来，一目了然之现行组织内的职务分配表即告完成 职务分配的检讨要点 ①何种职务耗费的时间最多？ ②人力运用有无不当之处？ ③是否已适当运用既有的技能？ ④部署是否在做与本身业务无关的工作？ ⑤业务划分是否过于细密？ ⑥工作分配是否平均？ 授权 A.任何人都想按自己的意思进行工作（自我支配原则），唯有自我创意被活用意见受采纳，有参与感等，才会增加工作意愿，并感到工作有意义，此外，尚需有自信自发完成工作任务的觉醒。 因此，管理者应授权给部署，使部署有发挥创意的机会，总之，须尽量给部署自己裁量的余地，方位上策。 B.授权的要点 管理者不必亲自独揽大权，可专注于原来的工作 管理者彻底认清原本工作责任中应行保留部分与可授权的部分，并对后者尽可能的授权 授权时，应在充分掌握所欲授权之部署的才能，心态及意愿下进行 关于授权的内容，尤其是工作的成果，须与部署建立充分的共识 授权后，尽可能允许部署有自由裁量权 当然，对于已授权给部署的工作，管理者任然负有责任 组织部门划分 1、 依作业目的别可划分再划分为： a产品别 b 客户别 c 引销路别 d地区别 2、 依作业程序别可划分为： a 企业功能 b 技术划分 计划是为决定目标及如何达成目标之一种程序，目标包含三种物性：前瞻性之思考，下决策，管理导向。 计划的一般内容列举如下： ①短期计划与中长期计划 ②部门计划与综