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第6章 人力资源管理、管理有效性、文化和结构 NUMPAGES 34/06 第六章 人力资源管理、管理有效性、文化和结构 尽管本章所要论述的四个领域不尽相同，但它们却是相互关联的。我们把人力资源管理放在首位是因为它在一定程度上涉及到所有其他三个领域。不过，对每一个领域，我们都有必要根据相关的外部标准来评价其绩效。除此之外，更重要的是要从该组织所追求的愿景、价值及战略的角度来评估其政策和运作。这是一种战略性的比较，而正是这样一种比较往往为人所忽略。 关于这种战略性比较的重要性，图6.1所示的模型为我们的观点做出了部分解释。类似的模型还有许多，且相传已久，最著名的莫过于麦肯锡的7S模型（Mckinsey 7s model），但我们以为这类模型最早的创始人应是里维特（Leavitt，1964），按照他的观点，结构、任务、人员和技术等环节是紧密地连接在一起的，对其中任何一个环节的触动都会对其他各环节产生影响。里维特的观点与我们的模型的主要区别在于，我们把技术归入了更为广义的战略范畴，并且增加了文化及其他一些系统方面的内容。 图6.1模型的含义是：既定战略（intended strategy）应该是驱动其他组织变量的主导力量。在这种情况下，如果出现不匹配现象（mismatch），其他变量有可能取代战略变量的主导地位，也就是说这就会导致与该战略初衷不同的结果。当然，在一定程度上，不匹配现象是允许的，但如果各方面的工作均与战略背道而驰，则会使其难以落实，并且加大该战略整体失败的可能性。 另外，如果对某一公司的评估发生在新战略出台之前，那么这种对照只能是针对现行战略方案的；但如果在新战略出台后有重大改变，最好尽快地对那些已形成的结论相应地加以重估。不过，大量的工作已在第一次评估时完成，故此次重估应该可以只有很少延误。 上述方法将使公司的优势和弱点得以凸显。在许多组织中，问题隐藏在背景之中，使得问题难以识别，更不用说解决了。如果读者对此有所怀疑，可回到第2章9-20/02页，参照6.1重读该页的管理咨询案例。从该案例不难看出，在来自会计和报酬系统的信息的共同作用下，人们的行为是与既定的战略背道而驰的。第2章12-20/02页，引证的卡普兰的研究（1995年）证明，过程与战略的不匹配现象绝非少数；事实上，这种情况在许多管理良好的公司中照样会发生。 图6.1 整合性的组织观（An integrated view of 图6.1 整合性的组织观（An integrated view of organization） 组织战略 任务 信息系统 组织文化 决策过程 报酬系统 组织结构 人员 控制系统 人力资源管理 数字考察 就像公司财务状况的评估那样，我们的第一步工作是确立事实基础。显然，许多人力资源——尽管不是全部——的优劣之处是可以通过观察数据发现的。例如：雇员的招聘和流动数据可以揭示公司是否在吸引和保留人才方面出现问题，而低出勤率数据则说明该公司可能存在各种其他的问题。 下面，我们根据赫西（1996年）的观点来说明哪些是必须搜集的不可或缺的信息。 对大部分组织来说，知道其雇员人数应该不是什么问题，但有时由于某种定义和时间安排上的缘故，即使这样简单的问题都是不易回答的。不过，根据法律的要求，这样的数据至少在一年的某个时点是必须具备的。但如果我们想更仔细地去了解一个组织，我们还需要更多的统计数字，而不仅仅是这些总计数字。不仅如此，假如我们不清楚这些总数背后的含义，它们还会产生误导。最简单的例子莫过于一个干巴巴的雇员总数，它是否能反映某公司为保持同样的生产规模，在下一年度需招收雇员的人数？与此相比，现实情况要丰富得多，也复杂得多。 不难看出，统计数据（当然包括总计）是十分重要的。但如果我们能把这些数据放到时间序列中去，那么，这些数据对我们就更有意义了，因为，我们不仅可以对连续几年的数据进行逐年比较，甚至在季节性因素出现时，还可进行相应的逐月或逐季度的观察。在接下来的几小节中，我们会对一些类型的统计数据进行简单的概述；作为对该组织人力资源评估的第一步，这些数据的任何组织机构都应该搜集的。 详细分析实际雇员人数 雇员人数应该按照业务领域、国家、在该国的具体地点和部门来划分。如此划分的理由是显而易见的。假如我们不知道人员的地点和部门分布情况，就无法对某些拟采取的业务变化的影响加以评估。同样，无论一家跨国公司的美国分公司的人才多么齐整，都无法解决其第三世界分公司的人才匮乏问题。 此外，还有一些其他的分类方式也应当加以考虑，这些方式有助于使所搜集来的数据为我们提供更多的信息。例如，有时有必要对雇员总数中的某些类别加以进一步的分析。很多组织的传统做法是根据直接和间接雇员，按工作小时计酬和按年薪计酬，或生产型和非生产型来划分的。在美国，根据法律的要求，许多