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2、以价值链活动为基础的成本分析 要比较企业和竞争者的成本，就得按每项活动一一对应的比较，从价值链的一端比到另一端。 需要衡量每项活动成本的会计数据 以活动为基础的会计系统为衡量每一项价值链活动的成本提供了数据 什么决定企业的成本具有竞争性? 企业的成本竞争力取决于与竞争者相比较，它是这样管理它的价值链活动的。 高成本的活动可能存在于以下3部分的任何一部分。 1. 供应商活动 2. 企业自己的内部活动 3.下游渠道商和战略伙伴的活动、成本 扭转供应商导致的成本劣势 与供应商谈判，获得更加优惠的价格 帮助供应商，使其达到更低的成本水平 运用低价的替代品 与供应商合作，通过良好的合作来降低成本 后向一体化 通过降低价值链其他部分的成本来弥补 扭转下游渠道导致的成本劣势 获得与下游分销商合作更好的条件 通力合作，取得双赢得局面来降低成本。 采用更经济的分销战略。 通过降低上游价值链的成本来弥补 扭转内部造成的成本劣势 再造高成本经营活动及流程 通过简化价值链来消除一些产生成本的活动 将高成本活动转移到成本水平较低的地区 看高成本活动同国外包给外部供应商或经销商，是否更经济 投资低成本的技术 简化产品设计 通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补 从价值链分析到竞争优势 企业可以通过以下管理价值链的方法来实现竞争优势 整合员工的知识和技能，创造竞争价值 利用学习和经验的经济效用 整合相关活动，建立竞争能力 在对顾客满意度和市场成功起重要作用的活动中 建立起具有统治地的专业知识和技术 从价值链分析到竞争优势 持久的竞争优势能通过以下的方法创造 比对手更好的管理价值链 发展特殊的价值链能力服务于顾客 三、企业当前战略运行效果分析 （一）财务指标分析 企业销售额的增长率是比整个市场的增长率快还是慢？ 利润率是在上升还是下降？与竞争对手相比如何？ 净利润率、投资回报率、经济附加值( EVA)的变化趋势，以及与行业内其他企业的比较 公司是否正在完成其既定的财务目标？ 公司的业绩是否处于行业平均水平以上？ （二）顾客满意度分析 企业市场占有率是提高了还是降低了？还是稳定不变？ 新市场及新客户开拓效果如何？ 重点市场销售收入占总销售收入的比重如何？ 老客户的保持及增长率如何？客户流失率如何？ 客户满意度如何？公司在顾客中的形象和声誉如何？ （三）企业内部流程分析 供应商的规模与数量如何？ 供应商提供的原材料零配件的质量、数量、交货期等情况如何？ 新产品销售收入占总销售收入的比重是多少？ 研发费用占销售收入比重如何？ 企业生产管理状况如何？产品质量如何？产品生产成本降低状况如何？ 企业劳动生产率的提高状况如何？ 企业市场营销状况如何？ 企业市场营销组织及费用状况如何？ 企业组织状况如何？ 企业人力资源的开发与管理状况如何？ 企业文化建设状况如何？ （五）企业员工学习及成长分析 员工工作满意度如何？ 员工年流失率如何？ 企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何？ 企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较． 四、企业核心能力分析 （一）企业核心能力内涵 1990年哈默和普拉哈拉德提出：核心能力“是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。同时，核心能力既是组织资本又是社会资本，组织资本指的是企业内部各种资源的整合，社会资本指的是企业内资源与外部资源的整合。 美国麦肯锡咨询公司对企业核心力下的定义是：核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流的能力。 企业核心能力包括两部分，即企业技术方面的核心能力和企业管理方面的核心能力。技术方面的核心能力，包括企业全体员工的知识和技能水平，企业的技术和科学知识、专有数据、创造性的才能等。企业管理方面的核心能力，包括企业的管理思想、管理理念、企业战略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化等。 例如：美国可口可乐公司，其可乐的配方就是企业的核心能力之一，因此可口可乐公司说，如果全世界发生火灾，把全世界的可口可乐公司都烧光了，但是只要配方还在，可口可乐公司在3～5年之内还可以在全世界东山再起，这就是企业的核心能力；可口可乐的浓缩液是可口可乐公司的核心产品；把可口可乐浓缩液运到各地瓶装厂，最终制成可口可乐产品就是最终产品。 核心能力 核心产品 最终产品 （二）企业核心能力特征 1．增值性和效益性。企业核心能力要能在为客户创造价值的过程中做出显著贡献； 2．领先性和独特性。企业核心能力要在产业中的某种技术上或管理方面处于领先地位。同时，企业核心能力是很独特的，是很难被竞争对手模仿的， 3．延展性及多样性。企业核心能力不是局限于企业某一种产品或服务