p思念食品个性化培训-组织管理ppt课件.ppt

两类变革 持续进步 保持平衡 贯穿于正常的结构和管理过程 新技术 产品改进 打破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品开辟新市场 影响组织局部 渐进式变革 激进式变革 变革周期 阶段1：抵触。 阶段2：沉思。一个人经历过抵触阶段后，就进入沉思阶段。在沉思阶段，当事者开始考虑变革的消息和思考。“我想或许某一天我不得不去学那东西……”，或“或许我将不得不参加个培训班……”，或“我猜我们公司将建立规范的管理体系……”。在这一阶段，变化的准备增多了，矛盾的心情减少了。 阶段3：决定。当事人已经决定改变，开始制定计划并预想未来。当事人开始给管理策略、时间表、训练和其他事先准备活动分配时间，为即将到来的变化做准备。 阶段4：行动。在这个阶段，个人采取实际行动，实行、演练或完成变化。 阶段5：维持。在变革的一个月甚至一年的时间里，变革并不让人觉得舒服和自然。在维持阶段，当事人做事情要使用新方法，并要抵制那些慢慢回头的坏毛病的影响。整个变革周期可能到此就结束了，否则就将进入下一个阶段。 阶段6：再循环。最后，但不一定发生，变革可能会复发或循环。当事人倒退回来后再一次走入循环，就像说：“我已经戒烟……十次了！” 成功的改革有70％～90％归功于成功的领导，只有10％至30％归功于合理的管理。管理是一套能使由人和技术组成的复杂的系统运转自如的程序。领导是如何创造一流的企业，或如何对它进行改造使之完全适应改革的需要。 总结 组织及组织生命周期 组织结构设计 组织行为学 组织变革管理 * 很高兴能有机会和大连企业界的朋友相识，并有机会就“中小企业面临的挑战及对策”这一专题进行讨论。在座的各位多数都有丰富的管理经验，当然在实践中也积累了不少心得。希望大家能暂时忘记自己的经验几个小时，就像一个禅的故事那样。 统计资料表明，中小企业的平均寿命仅仅8年 * 如：车间的专职质量检查员不应归车间编制，由车间考核和奖罚，而应归属质检处编制，由质检处对其工作进行考核和奖罚。 减少小道消息消极影响的建议 公布进行重大决策的时间安排 公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为 对目前的决策和未来的计划，强调其积极的一面的同时，也指出其不利的一面 公开讨论事情可能的最坏结局，这可能比无言的猜测引起的焦虑程度低 （3）什么是领导 领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作过程。 并非所有的领导都是管理者，也不是所有的管理者都是领导 一个群体的领导者可以通过正式任命的方式出现，也可以从群体中自发产生出来 变革型领导：四项特点和善用冲突 领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重和信任。具有领袖魅力的领导者的个人特质包括高度自信；远见卓识；超常行为；变革代表；环境敏感 鼓舞动机：是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。 个别体贴：指领导者公平而有差别地对待每位下属的特殊需要。针对每一个人不同的情况给予辅导、指导和建议。 智力刺激：领导者对追随者不仅有智力上的刺激，而且有心理上的刺激。运用沟通、说服和榜样激励来提升追随者的能力和精神境界。 冲突 冲突是一种过程，这种过程开始于一方感到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极的影响。 冲突与部门绩效 冲突水平 部门绩效 低 高 高 低 A B C 情境 冲突水平 冲突类型 部门的内部特征 部门的绩效水平 A 低或无 功能失调 冷漠，迟钝，对变化反应慢，缺乏新观念 低 C 最佳 功能正常 生命力强，自我批评，不断革新 高 B 高 功能失调 分裂，混乱无秩序，不合作 低 激发冲突的技术 运用沟通：利用模糊或具有威胁性的信息 引进外人：在全体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者 （4）群体决策：头脑风暴、德尔菲Delphi 3.3组织系统行为 恐龙时代的教训说明，大的未必就是好的。生物进化论表明：最能适应环境的生物才能生存。 不是大鱼吃小鱼，而是游得快的吃游的慢的。 大也不等与慢，谁说大象不跳舞？ GE的目标 九十年代，通用电气公司的目标是，对竞争者和供应商们要以大公司自居，而对客户和员工们则以小公司自居。 小公司的特点是：不拘泥于形式，以切实可行的构思推动增长，动员一切力量，奖励优胜...否则就会失败，开诚布公地进行交流，对客户了如指掌，行动神速 既是大公司，又是小公司 （1）组织文化 组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色。 组织文化在共同价值观的基础上，将全体的思想、作风、习惯、行为准则和审美标准等文化方式统一成共同的指导思想和经营哲学。 成为企业生存和发展的内聚力。 维系组织文化的过程 组织创建