主管培训跟二目标管理--简体版资料.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效面谈之流程 Step1.良好气氛开场 Step2.进入主题 Step3.告知考核结果 Step4.主管倾听部属自述 Step5.探讨沟通 Step6.设定下期工作目标 Step7.双方面谈内容 Step8.结束面谈 Step9.整理面谈记录 如何进行工作绩效面谈Do’s for Appraisal Interview 单独面谈，避免干扰 良好气氛，切入主题 表达你的看法、建议 实际工作，就事论事 注意员工想表达内容 提供员工开放的空间 主管在绩效面谈应有的态度 就事论事而非只有批评 问题导向而非默认立场 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 开放心胸而非自我保护 实例研讨-1 员工的意见与主管不一致时， 怎么处理？ 实例研讨-2 员工拒绝当场签名认同时， 怎么处理？ 步骤六、绩效改善 1.工作绩效不善的原因分析 2.有效改善绩效之方法 3.个人发展计划(IDP) 4.如何激励员工创造绩效 有效改善绩效之方法 1.启发良好工作态度 2.教育训练提升能力 3.沟通协调团队合作 4.制度流程合理改善 5.主管关心现场指导 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第 期 部门别年度经营目标设定表 本部别 自定义 部门别 目标值 相关部门 中期经营目标 中期经营战略 目标值 年度经营目标 战略 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 机一 机二 机三 1-1维持顾客满意度同业第一 1-1-1高质量的商品 市场抱怨率 % 1-1-1高质量的商品做成市场抱怨率低减 % 1-1-1-1品质P/J活动展开 ○ ○ ○ 1-1-1-2流入后工程不良扑灭 ○ ○ ○ 3 设定目标的SMART原则 S (Specific)具体明确的 M (Measurable)能够衡量的 A (Achievable)可以达到的 R (Relevant)相互关连的 T (Time-Bound)设定期限的 具体明确的原则（Specific） WHAT重点项目 WHY为什么做 WHEN何时完成 WHO谁来负责 WHERE在哪里做 HOW如何做 HOW MUCH做多少 能够衡量的原则（Measurable） 运用数字加以量化 营业额、利润、费用、成本 期限、次数、天数、速度 良品率、不良率、回收率 将不易衡量对象予以量化 客户满意度、员工士气、公司形象 利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点 目标量化实例～以采购部门为例 对利润之贡献度 交货之时效 （例）：＊过期之订单 ＊延迟交货之断料比重 ＊延迟交货之断线次数 采购之价格 材料质量 供货商之可靠度 订单数量及存货周转率 客户满意度 （例）：使用部门之回馈意见 可以达到的原则（Achievable） 依照本身的能力条件 依据内外部可用资源 依据市场发展的情势 区分阶段按步实施 相互关连的原则（Relevant） 公司、部门、个人目标相链接 由上而下设定目标 由外而内设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标 善用系统图法展开目标 设定期限的原则（Time Bound） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标 (年度、月份、周别、每日目标) 目标设定用表格 年度目标展开表 部门目标展开表 目标管理卡 员工年度工作目标表 目标卡 年度目标展开表 评比权重 目标 重点项目 比 重 衡量 基准 阶段性工作进度计划 负责 单位 支援 单位 预算 金额 备 注 Q1 Q2 Q3 Q4 No No 主管单位： 制表人： 部门： 期间： 部门目标展开表 重点目标 基准 行动项目 类别 具体实施对象 预定完成日期 目前进度 备注 提高生产效率 年产量5400吨以上 设备处理量偏低之改善 A 增加P3421流程 12月 采购作业中 A P1203增设 12月 采购作业中 降低设备异常事故率 A M1222皮带轮修改 已完成 已完成 A M1101,M1301输送机传动链更换 已完成 已完成 A 超级筛选机汰换纤维分级机 12月 评估案呈报中 B 降低设备故障率 每月 每月统计管理 产品质量改善 客诉损失每月3.6元/吨以下 降低设备异常 A M1078,M1238内衬白铁整修 已完成 已完成 A 浆品添加补液位安装 已完成 已完成 B 质量合格率提高 每月 每月统