工程项目管理组织与沟通讲义.pptVIP

第四章 工程项目管理组织与沟通;4.1 .1 工程项目组织的基本原理;;工程项目管理组织; 组织与目标的关系;组织与目标的关系; 二 组织构成因素;总目标;决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是项目目标的主要控制监督者； 执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。;;;;部门职能与部门划分的关系 ;4.1.2 组织机构设计原则;4.1.3 组织机构活动基本原理;4.2 工程项目组织机构;4.2.1 组织结构模式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织模式组建项目管理机构（或项目经部）。;（一）职能式的组织形式 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大项目按职能分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成相应工作。 另一种形式就是直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行。 对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。; 职能式组织结构案例1 ;会展中心工程建设协调领导小组 　 组长：市政府秘书长 　 　副组长：市财政局副局长 　　　　　 　市监察局副局长 　　　　 　　市建设局副局长 会展中心总经理;工程部 ;职能式组织结构的适用范围;职能式组织结构的优点 ;职能式组织结构的缺点;二、项目式 （工作队式） ;项目式组织结构;项目式组织结构的适用范围;项目式组织结构的优点;⑷项目管理指令一致。避免了多头领导、无所适从的情况。 ⑸项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。 ⑹项目团队内部容易沟通。 ⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。;项目式组织结构的缺点; ⑸项目与公司间相互支持不够。 　　 项目组织容易产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门对项目组织的支持容易有所保留，影响项目的最好完成。;三、矩阵型组织结构;某建筑公司总经理;（二）矩阵型组织结构的适用范围;矩阵式组织结构的优点;矩阵式组织结构的缺点;4.3 工程项目人力资源管理;4.3.2 人力资源管理的工作内容;;4.4 项目经理与建造师;1、项目经理的权限;2、项目经理应具备的素质;3、项目经理的能力 ;4、项目经理的知识结构;;建造师与项目经理的关系;4.5 工程项目组织协调;4.5.2 组织协调的范围和层次;;协调 ;沟通 ;项目沟通存在的困难 ; 4．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。 5．反对变革的态度。 6．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通产生影响，特别是国际合作项目容易产生了沟通的障碍。 ;; 几种沟通;项目经理与业主的沟通;　　“业主乱指挥、乱干预”，怎么办？ 　　(l)使业主理解项目、项目过程，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 ;(2)项目经理作出决策时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点。（理解万岁！） (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。 ;项目管理者与承包商的沟通 ;4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。 5．鼓励承包商提建议（意见）。;项目经理部内部的沟通 ;3．项目小组尽量稳定。 4．职能人员的双重忠诚问题。 5．建立公平、公正的考评工作业绩的标准。;项目经理与职能部门的沟通;4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。 5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。 6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的”，代表“归宿”。 7．主要的信息沟