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怎样培养执行力？ 广东韦邦集团李静 让我们先看这样一个故事： 东北一家大型国有企业因为经营不善导致破 产，后来被日本一家财团收购。 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先 进的管理方法。 出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了 财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换 成了日本人外，其他的根本没动。 制度没变，人没变，机器设备没 变。日方就一个要求：把先前制定的 制度坚定不移地执行下去！ 结果怎么样？不到一年，企业就扭 亏为盈了。日本人的绝招是什么？ ——执行力，无条件的执行力！ 执行力不好的原因是多 方面的，要培养执行力，就 必须解决以下八个方面的问 题： 一是解决管理者没有常抓不懈的问题 大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚 持，虎头蛇尾。 小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧 后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做 好表率等等。 古人云：己身不正，虽令不行， 就是这个意思。中国还有句俗话叫 “上梁不正下梁歪”。 所以一个企业出了问题首先要看 主要负责人。 大家在看解放战争时的电影时总会发现这样 的镜头，遇到难攻克的山头时： 共产党这边的指挥官总是这么喊：“同志 们，跟我上！” 国民党的官员这么喊：“兄弟们,给我 冲！” 这就是区别，导致最后的执行效果就是共产 党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。 所以企业要想强化执行力，必须 在每个方案出台时引起管理者的高度 重视，凡是牵扯到管理者的方面一定 要率先示范，做出表率才行。 让我们再看一个这样的实例： 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大 楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在 市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了 “中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在 谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨 询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方 案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理 信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了 市场营 销和广告总体策划。但是，这所有的一切 都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。 耗资500万请麦肯锡做的战略规划 方案没有最终贯彻下去。 决策层、管理层说与做的背离,必 然导致执行层、作业层无所适从或者 “向上看齐”。 这就是王府井集团最终失去在市 场上重塑第一店机会的根本原因！ 二是解决政策朝令夕改的问题 有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过 认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让 员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定 出台时也得不到有效的执行。 狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人 了，其实是一个道理。 解决这种问题可以从正反两个方 面入手： 一是选其首恶，找一个能够引起 他人警觉的人，杀鸡骇猴； 二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公 司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等 等，以期改变执行者的意识。 深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在 引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对 手下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问 们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你 们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局 部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是 因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华 为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样 的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜 负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？ 三是解决制度本身不合理的问题 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或 者过于繁琐，便不利于执行。 一些企业企图通过各种报表的填写来约束员 工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企 业执行力的目的，往往只能事与愿违！ 企业每出台一个制度就是给执行 者头上戴了一个紧箍，也进一步增加 了执行者内心的逆反心理。最后导致 员工敷衍了事，使企业的规定流于形 式，说不定连有些本来合理的规定