中国企业的成长突破---绩效考核的十大误区.docVIP

致力于中国企业的成长突破 绩效考核的十大误区 随着市场竞争的日益激烈，越来越多的中国零售企业感到提升企业管理水平的重要性及紧迫性，其中如何进行绩效考核，如何通过考核提升员工的积极性，从而提升企业的经营管理水平成为许多企业关注的重中之重。 通过分析众多零售企业，特别是中小零售企业的绩效考核案例，我们发现成功的案例不多，许多企业都有一个共同的感觉，那就是绩效考核不做不行，但做了有时效果反而不好，不但没有达到原来的目的，反而引起员工的不满甚至争议。 零售企业如何进行绩效考核，如何使考核真正发挥它应有的作用，通过汇总分析，将零售企业考核工作常见的一些问题归纳为十大误区并进行解析。 误区一：考核就是要奖勤罚懒，奖励先进，处罚后进 绩效考核确实能够奖勤罚懒，这是不争的事实，但这只是考核的目的之一，甚至是次要目的。 事实上，考核的真正目的或说最主要的目的，是通过考核来告诉被考核者目前存在的问题是什么，通过何种办法改进工作，改进到何种程度。 试想，如果员工通过考核能不断发现问题并解决问题，从而提升自己及企业的经营管理水平，难道这不正是我们企业领导人所希望的吗？ 此外，当员工知道管理层是通过考核来提升他们的工作效率及管理技能，而不仅仅是为了奖或罚，他们还会有心里抵触、甚至把主要精力放在资金的多少，而不是如何改进工作上吗？ 误区二：考核指标越多越好，这样考核能更全面、更有效 在考核中，考核指标的多少是没有一个固定模式或说法的。但有一点比较明确的是，考核指标不是越多越好，而是越少越好，要少而精。 为什么？考核是一项复杂的工作，是一个系统工程，需要方方面面及各个部门的配合。 因此，考核指标越多，各项要求就越高，比如指标的选定，数据的提供及汇总分析，指标的调整及修改，相关的培训指导等。 因此，考核指标不宜多，大部分情况下3--5个指标比较合适。 误区三：考核指标由领导定， 员工照着执行就行了 目前我们许多企业都是这样做，领导们也是这样想。他们的思维逻辑是领导比较了解情况，制定的指标比较准，同时他们也担心员工参与指标的制定会七嘴八舌，不易统一思想。 事实上，让员工参与考核指标的制定最起码有两大好处： 1、员工是具体方案的执行者，非常了解实际工作状况，对指标的准确性有一定的纠偏能力; 2、员工参与指标的制定能使员工有相当程度的参与感与成就感，对考核的支持度会较高，工作也会更加积极。 事实上许多外资企业就鼓励员工参与考核指标的制定并充分发挥员工在考核中的积极作用。 误区四：只有考核才能使员工工作积极主动，公司业绩才能提升 绩效考核确实能激励员工，并提升员工的工作水平及工作能力。 但任何事情都有一个度的把握。我们看到许多企业对绩效考核所能发挥的作用期望值过高，甚至认为只有考核才能促使企业业绩的提升。 但实际情况是，绩效考核只是企业提升经营管理水平的重要手段之一，没有其他手段的配合效果就会大打折扣。 此外，对绩效考核所能发挥的作用要有一个客观的认识，要同时考虑其他管理工具的使用。 误区五：业绩考核就是结果的考核，结果论英雄 考核重视结果本身并没有问题，但目前许多企业存在的问题是，只重视考核结果，不重视或者不知道考核还有其他重要的环节需要关注。 大家都知道，绩效考核是一个系统工程，几个重要的环节包括指标的制定、方案实施的说明及培训、方案实施过程中的纠偏及人员的工作指导、实施结果的评估、结果的奖惩兑现、考核者与被考核者的面谈及沟通、上期考核中存在的问题分析及下一考核期的改进计划编写等。 而现实情况是，我们许多企业关注更多的是考核结果的评估及结果的奖惩兑现，忽略了上述其他环节的跟踪，而这些环节对结果的达成往往有很大的影响。 误区六：领导的责任就是制定考核计划，员工负责计划的执行 领导负责考核计划的制定这点不错，但仅有这点是不够的。 事实上，众多外资企业在绩效考核中，特别强调考核过程中领导对员工的指导功能及教练功能。 绩效考核说到底是一个员工能力不断提升的过程，是一个管理层对员工的不断指导及教练的过程。 没有这一过程，仅靠员工自己的能力及悟性来实现业绩目标的达成就失去了绩效考核的真正目的。 因此，好的绩效考核一定要有领导的过程参与，而领导教练能力的高低往往与考核结果的好坏有直接的关系。 误区七：业务部门绩效考核容易做，职能部门不容易做 在一定程度上情况确实如此，原因是业务部门的考核指标容易量化，考核起来相对容易。 但事实上职能部门的考核指标也容易量化，只是我们过去在这方面实践不多，经验不足。 到目前为止，只要部门或岗位职责描述清晰，相关的考核指标就一定能量化，就一定能像业务部门那样容易操作。 误区八：员工对绩效考核工作不配合或抵触主要是员工的问题 首先，这个结论是错误的。 员工对考核方案不配合或抵触一定是方案本身有问题或方案在实施过程中的方式方法不对。