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中国企业跨境并购的策略分析 　　摘 要：跨国并购的活动已经成为了金融领域的热门话题，尤其是对于中国企业的发展具有指导性的意义。本文主要从中西方整合并购的方式上做了对比，分析了中国企业跨境并购存在的问题，从而提出了中国企业国际并购的发展策略，为中国企业进入国际市场并增强其竞争实力给出了实质上的建议。 　　关键词：企业；跨境；并购；金融 　　一、前言 　　大量的经济案例研究发现，越来越多的企业采取跨国并购的方式来拓展自己的公司市场份额及业务发展。根据融资方面的分析，因为严格的政策和法规，国内企业融资渠道狭窄。然而，无论对于中国还是西方企业，并购后的整合是一样难以处理。因此建立起一体化的战略，才能够使并购达到其初衷。 　　二、中西方整合并购的区别 　　2007年咨询公司-A.T.Kearney的报告中指出，大型跨国公司在西方国家的并购往往先建立战略计划，其中包括整合计划的细节，这是其较高成功率的一个重要原因。然而在中国，企业普遍不重视合并前的战略，其中大部分并购完成是没有考虑整合问题的。西方公司具有丰富的并购整合经验，所以他们的一体化进程是规范化和科学化的，其中包括预定计划、定义一个新的组织、制定员工安置计划，并建立新的企业文化。科学的关键点，能够确保公司的快速整合，并留住关键的人才，取得最终的成功。著名的思科公司就形成了一套流程和12人的专业团队，新购买公司的员工将会收到一个信息包，其中包括思科的业务战略、组织结构和福利，整个整合过程通常需要4到6个月才能完成（李鸿阶， 2013）。然而在中国整合并购后也会存在很多问题，企业文化的整合是整个过程中最困难的，因为文化涉及人的行为、价值观念和行为，甚至一些潜在的规则等。 　　（1）如何整合无形资产是严重的问题，而且提出了中国企业更高的要求。目前，中国的跨境并购的主要目的是获取先进技术、知名品牌和国际市场。联想收购IBM的全球PC业务，也得到了“ThinkPad”品牌和国际销售渠道。如果我们想要得到的技术，留住关键人才是首要。为了获得销售渠道，我们应该与客户和供应商具有良好的沟通，一个良好的人才计划、沟通计划是首要战略。充分利用好无形资产是我们留住公司的核心技术，同时又能保持公司的人力资源的有效途径。（2）文化差异加大了整合的难度。语言和文化背景的差异对中国公司与外国伙伴交流带来很大的障碍。国外企业对中国的企业文化了解得太少。员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业具有偏见。价格低廉的产品和低效率的企业一直是中国企业的共同形象（吴莞生， 2015）。在这种情况下，企业担心他们的员工，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报，这样的障碍很难克服。如何让这些拥有悠久的历史和优秀文化的国际大公司接受中国的企业文化成为了跨境并购之旅的主要挑战。中国和西方国家之间的跨国并购活动，具有几个关键阶段，如：战略规划，目标公司，并购融资，付款方式和并购后整合的评估等。中国的企业在这些领域还面临以下关键问题：中国的企业普遍不重视前期并购战略，不能完全对跨国并购的战略进行有效的计划。其次是由于会计制度中介机构不发达，无形资产和其他因素的不同（陶攀， 2013），目标公司的评估很容易出错。这种政策的限制和中介机构的不发达因素限制了融资方法，这不利于扩大跨境并购的规模 　　三、中国企业跨国并购的有效对策 　　（一）建立明确的并购战略。决策者应重视竞争环境，其中包括：行业的竞争、行业壁垒、供应商和买家讨价还价的能力。此外，还有一些如工会团结、政策等其他的因素。对于中国的企业来说，首先要熟悉整个全球行业、分析行业和目标市场的竞争力。因此，建立一个适当的长期发展战略是重中之重。 　　（二）筛选科学的目标企业。收购标准必须适用于收购策略和财务目标，主要包括目标公司及其行业特点。同时要建立鉴定小组， 如果有必要应包括投资银行家、律师、会计师和外部咨询人员。内部团队应该由众多专业人士、中介组织、业务发展和财务、运营、法律咨询等背景而形成的。它应该是独立的，并以不同的风格来评估收购活动。该团队也应该能够保持与外部数据库的联系，可以帮助调查，并通过多种专业技能评估潜在的目标企业（胡彦宇， 2011）。 　　（三）无论是在融资和支付上要选择正确的方法。融资方式主要是由付款方式确定，融资必须综合考虑各种方面，如发行股票或债券等，对于同一家公司，不同的融资方案将产生不同的影响；因此，我们应该根据各自的特征选择适当的融资策略。目前，现金支付是最常用的方法，如何在这种情况下选择合理的融资显得尤为重要。 　　（四）注重并购后的整合。跨国并购的目的是收购的战略价值，它是通过整合来实现的，并购后的整合活动大致可分为四类：首先是尽快实施沟通计划，以保持员工的士气和生产力。员工需要知道他们的报酬，包括福利的变化，客户