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谈谈我对国内 ERP 发展现状的看法！ ERP （Enterprise Resourses Planning ）企业资源规划。 从肤浅的层次来看，ERP 软件只是一个工具，帮助企业有效的整合与管理企业的人、财、 物和信息资源。它通过数据、报表等形式反映企业各种资源的现状，为企业的采购、生产、 销售等决策提供依据。 然而，这里就有一个非常关键的问题，也是 ERP 软件实施成功的关键，即——企业要保证 各种数据和报表所反映的内容必须与实际相符，同时必须即时的反映真实情况。否则 ERP 软件就失去了意义，你的数据库再庞大，如果里面的数据都是不准确的，那么在此基础上所 形成的决策也必将是错误的！ 如何保证数据库中的数据与实际相符呢？ 众所周知，这些数据都是由人通过计算机输入 ERP 软件系统的。所以，要保证与实际相符， 就必须要求做好 2 点：1、要保证数据准确无误；2 、要保证数据输入的及时性。大多数企业 实施 ERP 之所以失败，我想 80%是因为上面两个方面没有做好。 下面我们就分析一下这其中的原因！ 首先，从员工的角度来看，大部分制造型企业（尤其是中小型企业），员工素质普遍不高， 缺乏能够熟练操作计算机的一线员工，尤其是生产人员和仓库管理人员，有的甚至连电脑都 不会用，再加上企业在实施 ERP 项目时不能对员工进行很好的培训等原因，如果操作人员 的工作积极性和责任心又不怎么样，那么结果可想而知，数据输入的准确性和及时性根本无 法保证。 其次，从企业高层的角度来看，大部分老板在决定上 ERP 项目时并没有真正搞清楚“ERP 是 什么、ERP 能帮助企业做什么、企业为什么要上 ERP 、企业需要具备什么样的条件才能上 ERP”等等问题。有时候就是拍脑袋想起来的，有时候就是看着别人上 ERP 所以跟着上。 诸多不正确的看待 ERP 的价值观，导致了企业老板对ERP 项目的不重视，或者只重形式不 重实质。缺少了企业一把手的推动和监督，而企业中层和基层人员又会把 ERP 当作一项负 担，这种上令下不行的状况直接导致客户方不能很好的配合软件公司，可能最终导致项目反 反复复，直至项目失败。 再次，从企业管理的角度看，实施 ERP 项目注定是对企业原有运行秩序的一种冲击。原有 的管理制度、原有的业务流程、甚至原有的组织机构设置等等都会暴露出许多与ERP 软件 不相符的问题。企业实施 ERP 项目实质上就是对原有管理模式的一种变革！一边是不尽合 理的旧习惯、旧制度、旧观念，而另一边是相对规范的业务流程、组织设置和管理理念，二 者之间的磨合是必然且艰难的。许多公司实施 ERP 项目后，员工普遍反映“感觉做事效率还 不如以前高”、“每天工作都做不完，还要输入大量数据，真是浪费时间” 。这些反映都说明 了推动企业内部变革的成本是很高的。哪个企业用最短的时间、最少的成本顺利度过了磨合 期，接下来的做事效率将会大大提高，上线 ERP 项目的成功率也就大大提高了。 第四，从 ERP 软件供应商的角度看，目前国内的 ERP 软件供应商林林总总，鱼目混杂，除 了几家比较大型的企业（比如：德国的 SAP、美国的甲骨文、国内的用友、金碟等）软件 设计相对成熟、服务相对规范以外，大部分软件提供商的水平并不高。无论从软件的成熟度、 服务流程的规范化，还是从实施顾问的专业能力、培训水平等方面，都存在很多不足，这也 使得企业上马 ERP 项目变得长期而艰难。许多企业上了 ERP 之后感叹“被骗了”、“ERP 软 件根本不好用”等等，则更多的是由于软件供应商的自身缺陷造成的。 综上所述，从深层次的角度看，我认为，导致目前国内 ERP 项目失败的原因有两个： 1、从外因上看，国内的ERP 供应市场尚不成熟。比较好的 ERP 软件供应商要价较高，主 要面向大型企业；而以中小制造企业的支付能力来看，只能购买不甚规范的中小型 ERP 企 业的软件，这必然导致一种差者更差的恶性循环。中国大部分制造型企业毕竟还是中小型企 业居多，少数大型的制造业巨头上马 ERP 项目是否真正成功也很难说。因而从总体上说， 目前中国ERP 项目上马的成功率并不是很高。 2 、从内因上看，国内的大部分制造型企业管理尚不规范，不具备上马 ERP 项目的基本条件。 从老板的经营理念、价值观念，到员工素质、管理制度和业务流程，整个企业的内部管理可 以说根本不具备上马ERP 的条件。换句话说，一个企业寻求变革，必须具备变革所需要的 资源，如果资源尚不具备却硬要变革，结果必然是陪了夫人又折兵，花钱买包袱，自己找麻 烦。这也是中国 ERP 项目上马的成功率并不是很高的原因之一。 国外的E