招聘员工培训资料.ppt

本章学习目标 理解人力资源招聘的涵义 熟知人力资源招聘的程序 掌握人力资源招聘的渠道及特点 掌握人力资源选拔的方法及特点 主要内容 第一节 招聘概述 第二节 招聘的程序 第三节 招聘的渠道选择 第四节 员工选拔 导入案例1 某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛选、初试、复试、领导会商，A和B脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力相当，难分高低；从“硬件”来看，A有一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的工作经验；而B却只有经验，学的是相关专业。 如果你是B，你怎么做？ 在等侯通知期间，A信心十足，只静候通知。B则主动与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中，B对该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心!第二次电话，B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望!每次言辞恳切，只是寥寥数语。 一星期后，B接到了被录用的通知。 导入案例2 假如你正在某家企业面试，刚要进面试官的办公室的时候，你看到门口的扫把倒下来了，你会去将扫把扶起来吗？ 有一个著名的例子就是金利来品牌的创始人曾宪梓在面试应聘者时，出了一道有趣的测试题：将一把用来打扫卫生的扫把斜放在办公室门口。应聘者很多，但并不是所有的应聘者都能把扫把扶起来。曾宪梓最后录取的是那些达到条件并主动将倒在地上的扫把扶起来的人。他的道理很简单，应试的人进出时看到了倒在地上的扫把，虽然自己不会跌倒，但可能会碰到其他的人，并且看着也别扭，而他却不愿意弯一弯腰把扫把扶起来，说明这个人不习惯为他人着想，或是不灵敏，而且很懒。如果有能力的大学生因为这件事而与将要到手的工作失之交臂，实在是太可惜了。 第一节 招聘概述 三、招聘的目的 1、确保组织发展所必须的人力资源； 2、为组织输入新生的力量，弥补组织人力资源供给的不足； 3、为组织注入新的管理思想，为组织带来技术上的创新，为组织增添活力，有利于劳动力的合理流动； 4、更多地保留人力资源，减少离职率，减少员工离职带来的损失； 5、使组织的知名度得到扩大。 四、招聘的原则 公开招聘原则 机会均等原则 择优录取原则 用人所长原则 量才适用原则 任人唯贤原则 故事 管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言说：一人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不用，找来一把钝镰刀刮，结果胡子没刮干净，却落得个满脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲了这则寓言故事后又议论，说：我看好多人也是用这种观点去看待人才的，他们不使用真正有价值的人，却用了一帮糊涂虫 世界大公司选才之道 零售业巨子沃尔玛集团用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，而是更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。 摩托罗拉的用人之道： 在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。 英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各科虽是3分却富于创新意识的学生 企业选人的黄金准则 择企所爱 择企所长 择企所需 择企所利 招聘面临的挑战 1、难以获得合适的候选人 2、实际表现和面试不一致 3、录用人员和职位或者文化不符 4、人员流失过快 5、招聘成本过高 错误选才的代价 员工能力不足，任务完不成 员工责任不强，积极性不高 员工抱怨薪水，影响士气 员工违反公司制度 团队合作出现问题 …… 用人的基本政策 A、以“人”为中心还是以“工作”为中心 B、“工作经验”优先还是“整体素质”优先 C、忠于“企业”优先还是忠于 “职业”优先 D、填补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展” E、内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先 F、“本地化”优先还是“多元化”优先 G、用最“好”的人还是用最“合适”的人 松下招用70分的人才 松下公司始创人松下幸之助自有其一套独特的标准：即70分的人才已足够。 人才的雇用以适用公司的程度为好，程度过高，不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方工作很浪费；而如果换成一个普通程度的人，他却会很感激。 所以招聘过高水准的人是不适宜的，“适当”两字最重要，适当的公司，招聘适当的人才，70分的人才，有时会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 不求最好，只需合适 鞋子是合脚的最好，穿起来舒服，行起来稳健，企业用人也有同感。 联想集团“用的人才